Kolaborasi Memimpin TMMIN

Warta Ekonomi -

Sentuhan lokal tidak bisa diabaikan oleh perusahaan global. Tanpa mengurangi gaya-gaya kepemimpinan ala Toyota, target-target tetap tercapai. Inilah seni kepemimpinan.

PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia (TMMIN) sudah berada di Indonesia sejak tahun 1971. Sudah lebih dari empat dekade perusahaan ini beroperasi di Indonesia. Manis dan pahit sudah perusahaan rasakan sepanjang menjalankan bisnisnya di Indonesia. Eksistensi TMMIN menjadi makin signifikan seiring dengan komitmennya memperkokoh investasi di Indonesia. Sampai dengan sekarang, perusahaan yang dikemudikan oleh Presiden Direktur TMMIN Masahiro Nonami ini telah memiliki empat pabrik di Sunter dan Karawang, dan satu pabrik akan beroperasi pada tahun ini di Karawang.

TMMIN terus menempa diri untuk melewati berbagai fase di Indonesia dengan tetap memperhatikan capaian bisnis yang berkelanjutan. Mulai tahap aktivitas perdagangan pada tahun 1970-an melangkah ke tahap perakitan dan sekarang mulai masuk fase industrialisasi. Perusahaan tidak hanya mengalami perkembangan dari sisi industrinya, tetapi organisasi dan kepemimpinan terus berkembang. Para investor perusahaan ini makin banyak memberikan kepercayaan kepada sumber daya manusia (SDM) Indonesia untuk turut serta memegang kunci-kunci perusahaan. Jajaran direksi TMMIN yang terdiri dari SDM lokal dan Jepang terbaik ini telah membawa TMMIN makin mengukuhkan posisi dalam pasar otomotif di Indonesia maupun luar negeri. Ke depan, harapannya kolaborasi SDM-SDM tersebut dapat menempatkan perusahaan selalu terdepan.

“Pada saat ini, Toyota Motor Corporation (TMC) memberikan kepercayaan banyak kepada direksi dari lokal. Sebenarnya bukan hanya dikasih kepercayaan, tapi juga dilihat kapabilitasnya. Kesempatanjuga besar, karena kalau ada kapabilitas tapi tidak ada kesempatan susah. Nah, Toyota Indonesia sekarang walau sahamlebih banyak Toyota, tapi BOD (board of director) lokal lebih banyak. Saya kira itu kepercayaan yang harus kita jaga. Kita harus buktikan benar-benar bahwa kepercayaan ini bisa kita laksanakan dengan baik,” kata Wakil Presiden Direktur TMMIN Warih Andang Tjahjono.

Dalam memimpin TMMIN, Nonami mengamalkan nilai-nilai perusahaan. Filosofi yang menjadi pegangan adalah continuous improvement dan respect for people. “Pertama, filosofi kita adalahcontinuous improvement. Kita tidak gampang puas dengan kondisi yang terjadi saat ini. Kedua, filosofi dasar kita adalah respek kepada orang. Nilai paling penting adalah bukan mesin, uang, pabrik, tapi manusia. Ini filosofi kita dan ini poin sangat penting,” tandas Nonami.

Kedua hal tersebut adalah pilar pada Toyota Way yang menjadi panduan semua pihak yang ada pada Toyota. Namun, dalam implementasinya ada adaptasi dengan kultur di Indonesia dan tanpa mengaburkan nilai-nilai yang ada dalam Toyota Way. Karakter SDM di Indonesia dengan negara-negara lain, seperti Thailand, Amerika Serikat, atau mana pun, berbeda-beda. Oleh karena itu, perlu adanya sentuhan lokal.

Oleh karena itu, kolaborasi antar-pemimpin di jajaran direksi menjadi sangat penting. Tidak mengabaikan kearifan lokal, tetapi tidak mengaburkan kredo-kredo Toyota. Nonami menyebutkan yang paling baik dari orang Indonesia adalah kreatif dan bisa mengeluarkan ide-ide bagus. Selain itu, orang Indonesia itu selalu ceria. Adapun orang Jepang, menurutnya, hebat soal teamwork. Hal-hal menonjol dari sifat orang Jepang dan orang Indonesia digabungkan dapat membuat perusahaan menjadi lebih baik sehingga dapat membuat mobil yang berkualitas global

Ada sejumlah poin penting yang menjadi perhatian para pemimpin perusahaan TMMIN dalam mengelola perusahaan. Menurut Warih, paling tidak ada tiga hal penting yakni pemimpin harus senang dengan bad news, membangun ownership, dan teamwork. Ia mengatakan banyak pemimpin yang tidak senang mendengar “kabar buruk”, pasti lebih senang mendengar “kabar baik”. Namun, apabila tidak terdengar gaung “kabar buruk” justru patut diwaspadai. Mungkin saja akan meledak karena terakumulasi dan masalahnya tidak diselesaikan.

Nonami mencontohkan, misalnya ada suatu kesalahan atau keterlambatan, tidak boleh ditutupi. Semua proses produksi sudah direncanakan secara detail. Apabila terjadi ketidaksempurnaan, kesalahan atau keterlambatan harus segera dilaporkan. TMMIN mengadopsi prinsip Built in Quality di setiap proses produksinya, yang artinya setiap orang tidak boleh menerima masalah, menyebabkan masalah, dan meneruskan masalah. Apabila terjadi hal yang tidak sesuai maka masalah tersebut tidak boleh ditutup-tutupi.

Menurut Nonami, bahkan sampai level operator pun di Toyota bisa mengeluarkan kode atau alarm pada saat menemukan situasi abnormal. Itu mekanismenya. Jadi, mekanismenya, operator pabrik bukan hanya melihat yang ada di  lingkup pekerjaannya saja, tetapi misalkan mereka melihat ada yang abnormal atau aneh maka siapa pun itu harus langsung melapor kepada atasannya dan bersama-sama menyelesaikannya. Pucuk-pucuk pimpinan perusahaan harus dapat memastikan perilaku ini tertanam pada setiap pihak di TMMIN. Jangan sampai perusahaan langsung memberhentikan operator yang membuat kesalahan. “Kami pikir bukan seperti itu karena apabila menemukan sesuatu yang abnormal maka kita berhenti dulu. Kita pastikan kualitas kita itu bagus. Kita bersama-sama menyelesaikan masalah tersebut,” kata Nonami.

Sementara itu, isu ownership juga sangat penting menjadi perhatian para bos. “Kenapa kita fokus ke ownership? Intinya adalah ownership itu semua program atau semua tantanganyang ada di TMMIN itu miliknya TMMIN atau semua yang ada diTMMIN,” kata Warih. Artinya, semua pihak merasa memiliki perusahaan. Sikap demikian akan memacu semua elemen perusahaan untuk membuat perusahaan menjadi makin lebih baik.

Pemimpin perusahaan juga memastikan teamwork berjalan dengan baik. Teamwork itu kadang-kadang kita terjemahkan bekerja bersama-sama. Nonami mengatakan teamwork itu upaya mengumpulkan kekuatan bersama-sama untuk menuju arah yang sama. Dalam teamwork, semua bekerja bersama-sama menyatukan kekuatan untuk mencapai target yang dicanangkan. Nah, mungkin itu kelemahan kita yang ada di Indonesia karena kadang-kadang teamwork itu satu grup selesai, satu grup tidak selesai, tetapi grup yang selesai diam saja, tidak membantu grup yang belum selesai. Teamwork itu semua bekerja bersama-sama menyatukan kekuatan supaya target bersama tercapai.

Apabila semua proses tersebut mengantarkan target-target perusahaan sampai ke muara dengan sukses, maka kepemimpinan para pemimpin tersebut berhasil. Oleh karena itu, seni memimpin menjadi salah satu kunci keberhasilan perusahaan. (AH/CP)