Pasarnya Belum Ada? Bisa Jadi Justru Di Situlah Peluangnya

Ada dua penjual sepatu yang dikirim ke negeri yang penduduknya hampir semuanya bertelanjang kaki. Penjual pertama melihat sekeliling, lalu segera mengirim kabar: “Jangan kirim sepatu—di sini tidak ada pasar.”

Penjual kedua melihat fakta yang sama, tetapi kesimpulannya terbalik. “Kirim sebanyak mungkin—belum seorang pun memakai sepatu!”

Bagi Akio Morita, pendiri Sony, kisah itu menangkap penyakit klasik dalam bisnis: kita sering menganggap pasar tidak ada hanya karena belum ada orang yang membelinya.

Morita sudah lama hidup dengan logika itu. Ketika membawa radio transistor mini Sony ke Amerika, ia bahkan menolak pesanan 100.000 unit dari Bulova karena pembeli meminta produk tersebut menggunakan merek Bulova, bukan Sony.

Keputusan itu terdengar gila karena Sony ketika itu nyaris tak dikenal di Amerika. Namun, Morita tidak sedang menjual radio untuk hari itu. Ia sedang membangun nama untuk puluhan tahun berikutnya.

Keberanian serupa muncul ketika Masaru Ibuka, salah satu pendiri Sony sekaligus partner lama Morita, datang membawa gagasan pemutar musik portabel. Ibuka gemar mendengarkan musik saat bepergian, tetapi perangkat stereo ketika itu terlalu berat untuk dibawa ke mana-mana.

Morita melihat peluang dalam kerepotan kecil tersebut. Ia meminta tim Sony memodifikasi Pressman: menghapus fungsi perekam dan speaker, memasang stereo, lalu menambahkan headphone ringan.

Masalah segera muncul. Para insinyur bertanya: siapa yang mau membeli pemutar kaset yang tidak bisa merekam?

Pertanyaan itu masuk akal. Dan inovasi sering mati bukan karena pertanyaan bodoh, melainkan karena pertanyaan yang terlalu masuk akal.

Morita mengenang bahwa hampir tidak ada seorang pun yang menyukai gagasan tersebut. Sony sedang menciptakan produk yang bisa melakukan lebih sedikit hal, lalu berharap konsumen menganggapnya lebih berharga.

Di situlah paradoks Walkman: Sony membuat produknya lebih berguna dengan membuatnya kurang mampu. Mereka membuang fungsi recording dan speaker, tetapi menemukan sesuatu yang tidak tercantum dalam daftar spesifikasi: kebebasan.

Musik tidak lagi menunggu manusia duduk di depan perangkat. Musik bisa ikut berjalan, naik kereta, bersepeda, bahkan menemani seseorang mengabaikan dunia dengan sopan.

Morita membaca sesuatu yang lebih dalam daripada permintaan konsumen. Ia melihat anak muda yang tak bisa jauh dari musik, orang yang membawa perangkat besar di bahu, bahkan putrinya, Naoko, yang sepulang bepergian bergegas memasang kaset sebelum menyapa ibunya.

Tak satu pun perilaku itu berkata, “Saya membutuhkan Walkman.”

Justru itulah persoalannya. Konsumen bisa menunjukkan masalahnya, tetapi belum tentu mampu membayangkan solusi yang belum pernah ada.

Morita kemudian menulis bahwa Sony ingin memimpin masyarakat dengan produk baru, bukan sekadar bertanya produk apa yang mereka inginkan. Konsumen tidak selalu mengetahui apa yang mungkin dilakukan teknologi. Perusahaan harus mampu membaca kemungkinan di balik perilaku mereka.

Ini bukan berarti riset pasar tidak berguna. Riset sangat baik untuk membaca pasar yang sudah ada, tetapi inovasi radikal kadang harus membaca pasar yang bahkan belum memiliki bahasa untuk menjelaskan dirinya.

Bayangkan survei sebelum Walkman diluncurkan: “Apakah Anda mau membeli pemutar kaset tanpa perekam, tanpa speaker, lalu berjalan sambil memakai headphone?”

Bisa jadi perusahaan memperoleh grafik yang sangat rapi—untuk membunuh ide yang sangat bagus.

Morita bahkan mengatakan tidak ada riset pasar yang menurutnya dapat meramalkan kesuksesan sensasional Walkman. Ia memilih mempercayai pengamatan terhadap perilaku manusia dan mempertaruhkan reputasinya sendiri.

Ia mengatakan bahwa jika Walkman tidak terjual 100.000 unit hingga akhir tahun, ia akan mundur sebagai chairman. Morita belakangan mengakui ancaman itu semacam gertakan. Namun, gertakan tersebut membuat organisasi berhenti bertanya apakah pasar ada dan mulai bekerja untuk menciptakannya.

Walkman kemudian meledak. Dalam Made in Japan, Morita mencatat bahwa lebih dari 20 juta Walkman dalam lebih dari 70 model telah terjual, dan Sony harus merancang mesin produksi otomatis untuk mengejar permintaan.

Maka, pelajarannya bukan “jangan dengarkan pelanggan”. Pelajarannya justru: dengarkan pelanggan lebih dalam daripada kata-kata mereka.

Perhatikan kerepotannya, kebiasaannya, komprominya, bahkan perilaku kecil yang tampak tidak penting. Jangan hanya bertanya, “Produk apa yang Anda inginkan?”, tetapi tanyakan, “Kebebasan apa yang sebenarnya sedang Anda cari?”

Sebab, dua penjual sepatu tadi melihat fakta yang sama. Yang satu melihat ketiadaan permintaan; yang lain melihat ruang untuk menciptakan permintaan.

Itulah paradoks inovasi yang paling mengganggu: pasar terbesar terkadang tampak persis seperti tidak ada pasar. Peluang terbesar bisa datang tanpa pelanggan, tanpa kategori, bahkan tanpa seorang pun yang meminta produknya.

Jadi, ketika survei berikutnya mengatakan, “Pasarnya belum ada,” jangan buru-buru pulang. Bisa jadi itu bukan kesimpulan.

Bisa jadi itu justru petunjuk.

Siapa tahu kita sedang berdiri di negeri yang seluruh penduduknya bertelanjang kaki—dan terlalu sibuk membaca data untuk melihat kakinya.