Ketika Program Unggulan Tersandung: Ujian Kepemimpinan Korektif Prabowo

Ada satu fase yang hampir selalu datang dalam perjalanan sebuah pemerintahan: saat visi besar mulai berhadapan dengan kenyataan di lapangan.

Pada awal pemerintahan, seorang presiden biasanya berbicara tentang masa depan. Ia menjanjikan perubahan, menawarkan program unggulan dan mengajak masyarakat percaya bahwa negara dapat bergerak ke arah yang lebih baik.

Tetapi setelah program berjalan, persoalannya berubah. Bukan lagi: apakah visinya bagus? Melainkan: apakah negara mampu mengerjakannya?

Di sinilah pemerintahan mulai memasuki fase yang jauh lebih sulit. Sebab sebuah gagasan bisa sangat mulia, tujuan akhirnya bisa sangat baik, bahkan dukungan politiknya bisa sangat kuat, tetapi semuanya dapat terganggu oleh persoalan yang kelihatannya sederhana: desain yang kurang matang, birokrasi yang tidak siap, pengawasan yang lemah, rantai distribusi yang buruk, data yang tidak akurat, atau target yang terlalu ambisius.

Pada titik inilah sebuah konsep yang penting dalam kepemimpinan pemerintahan muncul: “kepemimpinan korektif”. Kepemimpinan korektif bukan kepemimpinan yang membatalkan semua program ketika muncul masalah. Bukan pula kepemimpinan yang mempertahankan program mati-matian hanya karena program tersebut merupakan janji politik.

Kepemimpinan korektif adalah kemampuan untuk mengatakan: “Tujuan kita tetap. Tetapi kalau cara kita mencapainya ternyata keliru, cara itu harus diperbaiki.”

Dan dalam konteks Indonesia hari ini, prinsip tersebut sangat relevan untuk membaca perjalanan pemerintahan Presiden Prabowo Subianto, terutama program Makan Bergizi Gratis (MBG) dan Koperasi Desa/Kelurahan Merah Putih.

Ketika Visi Besar Bertemu Kenyataan di Lapangan

MBG merupakan salah satu program paling penting dalam agenda Prabowo. Gagasannya mudah dipahami: anak-anak Indonesia tidak boleh belajar dalam keadaan lapar. Negara harus hadir memastikan kebutuhan gizi generasi muda terpenuhi. Dalam jangka panjang, program ini diharapkan berkontribusi terhadap perbaikan gizi, pengurangan stunting dan peningkatan kualitas sumber daya manusia.

Secara moral, sulit membantah tujuan tersebut. Tetapi memberikan makanan kepada puluhan juta penerima di sebuah negara kepulauan sebesar Indonesia bukanlah pekerjaan sederhana.

Ia membutuhkan sistem keamanan pangan, dapur yang memenuhi standar, tenaga pengolah yang terlatih, rantai pasok yang terkendali, penyimpanan dengan suhu yang tepat, transportasi, distribusi, pengawasan, pengujian, hingga mekanisme respons ketika terjadi masalah. Dan justru di titik inilah persoalan MBG mulai terlihat.

Pada awal September 2026, sekitar 1.950 siswa, guru dan santri dilaporkan mengalami gejala keracunan makanan dalam sejumlah insiden yang berkaitan dengan MBG. Data Kementerian Kesehatan yang dikutip Associated Press menyebut sejak program diluncurkan pada Januari 2025, insiden keracunan yang terkait MBG telah memengaruhi lebih dari 50.000 orang dalam 560 kasus di 245 kabupaten/kota dan 36 provinsi. Pemerintah kemudian memeriksa sekitar 27.000 titik distribusi, sementara setidaknya 833 dapur ditutup karena persoalan higiene dan sanitasi. 

Angka tersebut tidak boleh diperlakukan hanya sebagai statistik. Di balik angka itu ada anak yang sakit, orang tua yang khawatir, sekolah yang harus menangani dampaknya, dan masyarakat yang mulai mempertanyakan kemampuan negara menjalankan program tersebut.

Namun di sinilah kepemimpinan korektif dibutuhkan. Masalah dalam pelaksanaan tidak otomatis berarti tujuan MBG salah. Yang mungkin salah adalah sistem yang mengantarkan tujuan tersebut menjadi kenyataan.

Koperasi Desa/Kelurahan Merah Putih mempunyai karakter berbeda. Program ini dimaksudkan untuk membangun kekuatan ekonomi dari desa, memperkuat akses masyarakat terhadap layanan ekonomi, memperpendek rantai distribusi, membuka aktivitas ekonomi baru dan menjadikan koperasi sebagai salah satu instrumen ekonomi kerakyatan. Visinya juga besar. 

Tetapi sekali lagi, visi besar tidak otomatis menghasilkan institusi yang sehat. Koperasi bukan sekadar papan nama, kantor dan struktur kepengurusan. Koperasi membutuhkan anggota yang aktif, pengelola yang kompeten, model bisnis yang masuk akal, tata kelola yang sehat, transparansi keuangan, akses pasar dan kemampuan bertahan tanpa terus-menerus bergantung kepada pemerintah.

Bahkan Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) mengingatkan mengenai risiko tata kelola, termasuk kemungkinan koperasi terlalu bergantung pada intervensi negara sehingga justru kehilangan karakter kemandiriannya. 

Di sinilah MBG dan Koperasi Merah Putih bertemu pada satu persoalan yang sama. Keduanya mempunyai tujuan yang besar. Tetapi tujuan besar membutuhkan mesin pelaksanaan yang jauh lebih matang.

Presiden AS Barack Obama dan Kasus HealthCare.gov

Amerika Serikat pernah mengalami persoalan serupa dalam skala yang berbeda. Pada 2013, Presiden Barack Obama sedang mempertaruhkan salah satu warisan politik terbesarnya: Affordable Care Act atau Obamacare.

Undang-undang itu memiliki tujuan besar, tetapi sistem digital yang menjadi salah satu pintu utama masyarakat untuk mendapatkan layanan tersebut, HealthCare.gov, mengalami kegagalan spektakuler ketika diluncurkan. Situs tersebut bermasalah sejak hari pertama. Sistem tidak mampu menghadapi beban pengguna, desain belum sepenuhnya siap dan proses pendaftaran mengalami berbagai gangguan.

Secara politik, ini bisa menjadi bencana bagi Obama. Tetapi yang menarik bukan sekadar kegagalannya. Yang menarik adalah apa yang dilakukan pemerintah setelah kegagalan itu.

Jeffrey Zients ditugaskan memimpin upaya memperbaiki HealthCare.gov. Pemerintah kemudian mengubah manajemen proyek, mendatangkan tenaga teknologi dari luar birokrasi tradisional dan memaksa berbagai pihak yang terlibat bekerja dalam satu sistem pemulihan. 

Kemudian lahirlah sebuah pelajaran kelembagaan yang lebih besar. Kegagalan HealthCare.gov ikut mendorong pembentukan United States Digital Service, sebuah tim yang dirancang untuk membawa kemampuan teknologi dan cara kerja yang lebih lincah ke dalam pemerintahan Amerika. 

Dengan demikian, Obama tidak mengatakan “karena HealthCare.gov gagal, Obamacare dibatalkan.” Ia melakukan sesuatu yang jauh lebih sulit: “Tujuan kebijakan tetap. Cara pemerintah mengerjakannya harus berubah.” Itulah kepemimpinan korektif. Sebuah kegagalan teknis tidak dibiarkan menjadi kegagalan strategis.

PM Inggris David Cameron dan Universal Credit

Inggris memberikan contoh yang bahkan lebih panjang. Pada 2010, pemerintahan Perdana Menteri David Cameron meluncurkan gagasan Universal Credit melalui Departemen Work and Pensions yang saat itu dipimpin Duncan Smith.

Tujuannya adalah menyederhanakan sistem bantuan sosial dengan menggabungkan enam jenis tunjangan menjadi satu sistem. Gagasannya terdengar rasional: mengurangi kerumitan, mengurangi kesalahan, sekaligus menciptakan insentif agar masyarakat lebih mudah kembali bekerja.

Tetapi implementasinya menghadapi persoalan besar. Pada 2013, National Audit Office menyimpulkan bahwa pemerintah terlalu ambisius dalam menetapkan jadwal dan cakupan Universal Credit. Sistem manajemen dan pengawasannya lemah, pendekatan proyeknya belum teruji untuk program sebesar itu, dan pemerintah akhirnya harus menghentikan rencana peluncuran nasional untuk mengevaluasi kembali pilihan yang tersedia. NAO menyarankan agar ambisi pelaksanaan diperkecil dan rencana dibuat lebih realistis. 

Namun Universal Credit tidak dibatalkan. Program itu terus diperbaiki dan dikembangkan melalui pemerintahan-pemerintahan berikutnya.

Pada akhirnya, program tersebut membutuhkan waktu jauh lebih lama daripada target awal. NAO mencatat bahwa penyelesaian implementasi mundur setidaknya 6 tahun dari rencana yang lebih awal dan biaya implementasinya meningkat lebih dari £900 juta dibandingkan estimasi sebelumnya. Namun evaluasi pemerintah tetap menilai kasus manfaat kebijakannya masih kuat. 

Pelajarannya penting. Dalam kebijakan publik, “mundur dari jadwal bukan selalu berarti mundur dari tujuan.” Kadang-kadang justru dengan mengakui bahwa jadwal awal tidak realistis, pemerintah menyelamatkan tujuan kebijakan dari kegagalan yang lebih besar.

Kepemimpinan Korektif Berbeda dari Kepemimpinan Defensif

Di sinilah persoalannya menjadi lebih politis. Ketika program unggulan menghadapi masalah, seorang pemimpin selalu mempunyai pilihan. 

Pilihan pertama adalah defensif. Semua kritik dianggap serangan politik. Semua data negatif dianggap propaganda. Semua persoalan dijelaskan sebagai ulah bawahan, lawan politik, media, atau keadaan yang tidak terduga.

Pilihan kedua adalah korektif. Pemimpin mengakui bahwa ada masalah, meminta data yang sebenarnya, mencari titik kegagalan, memperbaiki sistem, mengubah pejabat bila diperlukan, memperketat pengawasan, bahkan mengubah target apabila target tersebut memang tidak realistis.

Yang kedua jauh lebih sulit. Sebab mengakui masalah berarti mengakui bahwa pemerintah tidak sempurna. Tetapi justru di situlah kepemimpinan diuji.

Pemimpin yang kuat tidak membutuhkan birokrasi yang selalu memberinya kabar baik. Ia membutuhkan birokrasi yang berani memberinya kabar buruk sebelum kabar buruk tersebut berubah menjadi krisis.

Jangan Terjebak oleh “Sunk Cost”

Ada bahaya lain yang sering menghantui pemerintahan: “sunk cost.” Karena program sudah menghabiskan triliunan rupiah, sudah diumumkan, sudah menjadi janji kampanye dan sudah menjadi simbol pemerintahan, maka muncul kecenderungan untuk mempertahankannya dengan cara apa pun. Padahal uang yang sudah dikeluarkan tidak dapat dikembalikan.

Pertanyaan yang benar bukan: “Sudah berapa banyak yang kita keluarkan?” Pertanyaannya: “Mulai hari ini, apa cara paling efektif untuk mencapai tujuan yang kita inginkan?”

Kalau desain MBG harus diubah, ubah. Jika jumlah penerima harus diperluas secara bertahap, lakukan. Jika dapur harus memenuhi sertifikasi tertentu sebelum beroperasi, terapkan. Jika pengawasan harus diperkuat meskipun ekspansi menjadi lebih lambat, terima. Jika ada pengelola yang gagal memenuhi standar, ganti.

Begitu pula dengan koperasi. Jika koperasi tertentu ternyata hanya hidup secara administratif, jangan memaksakan angka keberhasilan di atas kertas. Lebih baik memiliki 20.000 koperasi yang benar-benar sehat daripada 80.000 koperasi yang hanya tercatat dalam laporan.

Koreksi Bukan Berarti Menyerah

Kepemimpinan korektif juga membutuhkan perubahan budaya pemerintahan. Seorang presiden tidak cukup menerima laporan tentang berapa banyak program yang telah diluncurkan. Ia harus mengetahui berapa banyak yang tidak bekerja.

Berapa banyak dapur MBG yang gagal memenuhi standar? Berapa banyak makanan yang dikembalikan? Berapa banyak keluhan masyarakat yang masuk? Berapa banyak koperasi yang benar-benar menghasilkan transaksi? Berapa banyak yang hanya berdiri di atas kertas? Berapa banyak anggaran yang terserap tetapi tidak menghasilkan manfaat?

Data semacam itu mungkin tidak enak didengar. Tetapi justru itulah data yang paling berguna bagi seorang pemimpin. Pemimpin yang hanya menerima kabar baik pada akhirnya akan memimpin berdasarkan realitas yang sudah dipoles. Dan negara tidak boleh dikelola berdasarkan laporan yang dipoles.

Di sinilah perbedaan antara kritik terhadap sebuah program dan kritik terhadap sebuah visi harus dibuat dengan jelas.

MBG dapat dikritik karena kualitas makanan, keamanan pangan, distribusi, pengawasan atau desain kelembagaannya. Tetapi kritik terhadap pelaksanaan MBG tidak harus berarti menolak gagasan bahwa anak Indonesia membutuhkan makanan bergizi.

Koperasi Desa Merah Putih dapat dikritik karena tata kelola, kompetensi pengurus, model bisnis atau risiko ketergantungan terhadap pemerintah. Tetapi kritik tersebut tidak berarti bahwa ekonomi desa dan koperasi tidak penting.

Justru sebaliknya. “Karena tujuannya penting, pelaksanaannya harus dikoreksi.” Inilah inti kepemimpinan korektif.

Dari Program Presiden Menjadi Institusi Negara

Ada satu pekerjaan lebih besar yang harus dilakukan Prabowo. Program-program unggulan yang lahir dari janji kampanye pada akhirnya harus dilepaskan dari ketergantungan berlebihan kepada figur presiden.

MBG tidak boleh selamanya dipahami hanya sebagai “program Prabowo”. Koperasi Merah Putih juga tidak boleh berhenti sebagai “proyek pemerintahan Prabowo”. Jika keduanya memang baik, keduanya harus tumbuh menjadi kebijakan negara.

Artinya, standar keamanan pangan harus bisa bertahan setelah pergantian pejabat. Sistem pengawasan harus tetap berjalan setelah pergantian menteri. Koperasi harus tetap hidup ketika bantuan pemerintah berkurang. Data harus tetap terbuka. Evaluasi harus menjadi mekanisme rutin, bukan respons ketika terjadi skandal. Di situlah sebuah program politik berubah menjadi institusi publik.

Pemerintahan Prabowo kini menghadapi sesuatu yang secara politik jauh lebih penting daripada sekadar mempertahankan citra bahwa semua program berjalan baik. Ia menghadapi pertanyaan: Apakah pemerintahan ini mampu belajar?

Karena program besar pasti akan menghadapi kesalahan. Yang membedakan pemerintahan yang matang dan tidak matang bukan absennya kesalahan. Perbedaannya terletak pada kemampuan belajar dari kesalahan.

Obama pernah mengalami kegagalan HealthCare.gov. Tetapi kegagalan itu kemudian mendorong perubahan cara pemerintah Amerika mengelola teknologi.

Pemerintahan David Cameron mengalami persoalan serius dalam Universal Credit. Program tersebut tidak dibatalkan; implementasinya diperlambat, diperbaiki dan diteruskan melalui pemerintahan berikutnya.

Ujian Sebenarnya bagi Prabowo

Kedua kasus tersebut memberikan satu pelajaran yang relevan bagi Indonesia: memperbaiki cara tidak sama dengan mengkhianati tujuan. Bahkan kadang-kadang, memperbaiki cara adalah satu-satunya jalan untuk menyelamatkan tujuan. Karena itu, MBG dan Koperasi Merah Putih sebaiknya tidak semata-mata diperlakukan sebagai pertarungan antara “pemerintah benar” dan “kritikus benar”.

Pertanyaan yang lebih produktif adalah: Bagian mana yang tidak bekerja? Mengapa tidak bekerja? Siapa yang bertanggung jawab? Apa yang harus diubah? Dan bagaimana kita memastikan kesalahan yang sama tidak terulang? Itulah pertanyaan-pertanyaan kepemimpinan korektif.

Dan mungkin justru di sinilah fase kedua pemerintahan Prabowo akan ditentukan. Fase pertama adalah membangun visi. Fase berikutnya adalah membangun mesin pelaksanaannya. Sebab negara tidak kekurangan gagasan besar. Yang sering kurang adalah kemampuan mengubah gagasan besar menjadi sistem yang bekerja setiap hari.

Pada akhirnya, seorang pemimpin tidak diuji ketika semua berjalan sesuai rencana. Ia diuji ketika rencana bertabrakan dengan kenyataan. Di saat seperti itu, pemimpin memiliki dua pilihan: menyangkal kenyataan atau mengoreksi cara kerja pemerintahannya.

Yang pertama mungkin menyelamatkan citra untuk sementara. Yang kedua mungkin menyelamatkan program untuk jangka panjang. Dan karena MBG serta Koperasi Desa Merah Putih membawa visi yang terlalu besar untuk gagal hanya karena persoalan eksekusi, yang dibutuhkan sekarang bukan sekadar pembelaan politik. Yang dibutuhkan adalah keberanian untuk mengoreksi.

Sebab kepemimpinan yang matang bukan kepemimpinan yang tidak pernah salah. Kepemimpinan yang matang adalah kemampuan untuk mengetahui ketika sesuatu tidak berjalan, berani mengakuinya, memperbaikinya, dan tetap berjalan menuju tujuan semula. Itulah kepemimpinan korektif. Dan mungkin, justru inilah ujian terbesar Prabowo di tengah perjalanan pemerintahannya.