Welfizon Yuza Bongkar Strategi Transjakarta: Dari Operator Bus Menuju Platform Mobilitas

Warta Ekonomi, Jakarta -

PT Transportasi Jakarta (Transjakarta) sedang berada pada titik penting dalam perjalanan bisnisnya. Setelah 22 tahun membangun ekosistem transportasi publik di Ibu Kota, perusahaan tidak lagi sekadar mengejar pertumbuhan jumlah armada maupun pelanggan. Di bawah kepemimpinan Direktur Utama Welfizon Yuza, Transjakarta mulai menyiapkan fondasi untuk menjadi perusahaan jasa berbasis mobilitas, teknologi, data, dan sumber daya manusia.

Perubahan tersebut tercermin dari cara Welfizon mendefinisikan ulang bisnis yang dipimpinnya.

"Kalau kita lihat, transportasi publik itu mungkin sebelumnya orang melihat sebagai operator, salah satu operator transportasi, memindahkan orang dari satu tempat ke tempat lain. Tapi ke depan perkembangannya itu tidak hanya sebagai operator, tapi juga bisa menjadi urban mobility platform," ujar Welfizon dalam wawancara eksklusif bersama Warta Ekonomi dalam program Meet the Leaders.

Pernyataan tersebut menjadi penting karena membawa Transjakarta keluar dari definisi tradisional perusahaan transportasi. Bagi Welfizon, mobilitas merupakan pintu masuk menuju layanan yang lebih luas.

"Ini adalah servicing company. Jadi ini perusahaan jasa," tegasnya.

Dengan pendekatan tersebut, strategi pertumbuhan Transjakarta tidak semata-mata bertumpu pada ekspansi operasional, melainkan pada kemampuan perusahaan mengelola pengalaman pelanggan, teknologi, data, aset tidak berwujud, serta kompetensi yang telah dibangun selama lebih dari dua dekade.

Dari 40.000 Menjadi 1,5 Juta Pelanggan

Skala bisnis Transjakarta telah berubah secara fundamental sejak pertama kali beroperasi pada 2004. Ketika pertama dibuka, layanan Transjakarta hanya melayani sekitar 40.000 pelanggan per hari melalui satu koridor.

Kini, jumlah tersebut telah mencapai sekitar 1,5 juta pelanggan per hari.

"Berarti hampir 40 kali lipat dalam 22 tahun terakhir," kata Welfizon.

Pertumbuhan itu, menurutnya, merupakan hasil dari transformasi yang dilakukan secara bertahap.

Pada fase awal, Transjakarta berfokus pada pengembangan rute dan armada. Perusahaan yang sebelumnya dikenal luas sebagai operator busway mulai memperluas layanan di luar koridor BRT. Pengembangan tersebut kemudian dilanjutkan dengan feeder serta layanan first mile dan last mile melalui Mikrotrans.

Tahap berikutnya beralih pada pembangunan infrastruktur dan fasilitas. Halte yang sebelumnya hanya diposisikan sebagai tempat naik dan turun penumpang mulai dikembangkan sebagai ruang publik.

"Yang tadinya halte hanya sebagai tempat menunggu bus, tempat naik dan turunnya pelanggan, kita ubah menjadi ruang ketiga," ujar Welfizon.

Konsep third space tersebut memperluas fungsi halte menjadi ruang interaksi masyarakat. Halte dapat menjadi meeting point, lokasi kegiatan, hingga ruang penyelenggaraan berbagai aktivitas.

Dari sinilah Transjakarta mulai melihat dirinya sebagai ekosistem, bukan sekadar operator.

BUMD dengan Cara Kerja Perusahaan Swasta

Transformasi tersebut juga mengubah cara perusahaan melihat statusnya sebagai badan usaha milik daerah.

Welfizon tidak menampik bahwa Transjakarta merupakan BUMD. Namun, dalam menjalankan perusahaan, ia memilih pendekatan yang lebih menyerupai perusahaan swasta.

"Ini BUMD tapi kita running kayak swasta," ujarnya.

Bagi pelaku bisnis, pernyataan tersebut menggambarkan upaya membangun kultur korporasi yang lebih berorientasi pada kinerja, pelanggan, efisiensi, dan inovasi.

Perubahan paling mendasar dilakukan dari sisi orientasi organisasi. Transjakarta tidak lagi melihat masyarakat sebagai "penumpang", melainkan "pelanggan".

Perubahan terminologi tersebut kemudian diterjemahkan ke dalam ukuran kinerja.

"Dulu pengguna Transjakarta itu disebutnya penumpang. Kita mengubah menjadi pelanggan," kata Welfizon.

Begitu pula dengan indikator operasional. Jika sebelumnya organisasi lebih banyak berbicara mengenai jumlah bus yang dioperasikan, kini fokus diarahkan pada jumlah pelanggan yang dilayani dan nilai yang diberikan kepada pelanggan.

"Customer centricity. Semuanya harus berawal dan berakhir di customer. Berawal dari customer expectation, berakhir di customer satisfaction," jelasnya.

Bagi Welfizon, perubahan indikator tersebut bukan sekadar perubahan KPI. Ini merupakan cara untuk menyelaraskan seluruh organisasi dengan tujuan bisnis yang lebih besar.

"PR yang paling besar menurut saya dalam sebuah organisasi itu adalah people alignment," katanya.

Leadership sebagai Vektor

Mengelola perusahaan dengan kompleksitas seperti Transjakarta membutuhkan lebih dari sekadar kemampuan operasional. Welfizon memandang tugas seorang pemimpin seperti vektor: memiliki arah yang jelas sekaligus kekuatan yang cukup untuk menggerakkan organisasi.

"Vektor itu arahnya harus jelas dan power-nya juga harus kuat," ujarnya.

Menurutnya, terdapat dua elemen utama dalam kepemimpinan. Pertama, menentukan arah. Kedua, membangun kekuatan melalui kolaborasi.

"Yang pertama kita harus bisa menentukan arah. Arahnya kira-kira mau ke mana. Kemudian yang kedua, membangun power melalui kolaborasi," jelas Welfizon.

Gaya kepemimpinannya pun tidak diposisikan sebagai satu model yang kaku. Ia menerapkan situational leadership sesuai tingkat kematangan organisasi.

Pada fase awal, pendekatan dapat lebih direktif. Namun, ketika organisasi semakin matang, gaya tersebut bergeser menjadi partisipatif.

Tahap berikutnya yang sedang didorong adalah co-creation.

Menurut Welfizon, inovasi tidak harus selalu datang dari ruang rapat direksi. Pelanggan yang menggunakan layanan setiap hari justru memiliki pengetahuan praktis mengenai persoalan yang terjadi di lapangan.

Karena itu, Transjakarta mulai mengubah kanal aspirasi pelanggan dari sekadar wadah pengaduan menjadi suggestion system.

"Karena pelanggan pasti lebih tahu. Tiap hari mereka menggunakan layanan itu, mereka punya ide," katanya.

Reward dan Punishment untuk Menjaga Eksekusi

Strategi pertumbuhan tidak akan berjalan tanpa disiplin eksekusi. Karena itu, Welfizon menerapkan kombinasi penghargaan dan sanksi.

Untuk karyawan yang memberikan kontribusi positif, Transjakarta memiliki program "Satu Meja". Frontliner yang mendapat apresiasi masyarakat diundang makan bersama jajaran direksi.

Program tersebut memiliki fungsi ganda: memberikan penghargaan sekaligus menciptakan jalur komunikasi langsung antara manajemen dan karyawan lapangan.

Namun, perusahaan juga menerapkan sanksi tegas bagi pelanggaran.

Welfizon mengungkapkan, lebih dari 200 pramudi diberhentikan pada tahun sebelumnya setelah melalui proses pemeriksaan dan pembuktian.

"Antara reward, punishment harus kita jalankan," tegasnya.

Pendekatan tersebut menunjukkan bahwa transformasi organisasi yang dibangun Welfizon tidak hanya mengandalkan slogan mengenai budaya kerja, tetapi juga sistem insentif dan akuntabilitas.

Elektrifikasi: Bukan Sekadar ESG, tetapi Strategi Mobilitas

Agenda keberlanjutan menjadi bagian lain dari strategi Transjakarta. Welfizon mengungkapkan hasil perhitungan dan riset bersama World Resources Institute (WRI) Indonesia pada 2024 menunjukkan bahwa perpindahan satu perjalanan dari kendaraan pribadi ke bus Transjakarta dapat menurunkan emisi per perjalanan per orang hingga 94 persen, bahkan ketika armada yang digunakan masih menggunakan mesin pembakaran internal.

Logikanya sederhana: kendaraan pribadi umumnya membawa satu hingga dua orang, sedangkan satu bus dapat mengangkut puluhan orang dengan satu sumber emisi.

"Artinya, perubahan atau shifting yang selalu didorong, orang pindah dari kendaraan pribadi ke public transport, itu menurunkan emisinya signifikan sekali," kata Welfizon.

Elektrifikasi kemudian menjadi langkah lanjutan.

Saat ini sekitar 500 dari 2.000 bus besar Transjakarta telah menggunakan bus listrik. Artinya, sekitar seperempat armada bus besar telah memasuki tahap elektrifikasi.

Target 2030 jauh lebih agresif: seluruh armada ditargetkan menggunakan kendaraan listrik.

Tantangannya kini adalah bus medium dan bus kecil yang memiliki karakteristik operasional berbeda dan masih membutuhkan sejumlah penyesuaian.

Bagi Transjakarta, agenda hijau sekaligus menjadi bagian dari transformasi perilaku masyarakat. Semakin banyak masyarakat beralih dari kendaraan pribadi ke transportasi publik, semakin besar pula dampak sistem transportasi terhadap pengurangan emisi perkotaan.

Aset Digital Mulai Menjadi Mesin Pertumbuhan Baru

Salah satu bagian paling menarik dari strategi Transjakarta adalah pembangunan teknologi secara mandiri.

Welfizon mengungkapkan perusahaan membutuhkan backbone system untuk mengelola operasional armada yang sangat kompleks. Transjakarta kemudian mempelajari berbagai sistem yang digunakan operator transportasi di sejumlah kota maju, termasuk Singapura, London, dan Hong Kong.

Namun, hasil analisis justru membawa perusahaan pada keputusan untuk tidak sekadar membeli teknologi yang sudah tersedia.

"Kita harus bikin sendiri," ujarnya.

Alasannya adalah karakteristik transportasi Jakarta yang berbeda. Keberadaan Mikrotrans, keterbatasan sejumlah terminus, serta kompleksitas jaringan membuat sistem yang dikembangkan untuk kota lain belum tentu dapat langsung diterapkan di Jakarta.

Karena itu, Transjakarta menggabungkan dua kompetensi: keahlian transportasi dan teknologi.

Sistem tersebut dikembangkan secara in-house oleh lebih dari 80 engineer Transjakarta, dengan dukungan sejumlah ahli dari perguruan tinggi.

"Ini 100 persen in-house. Dibangun oleh anak-anak muda yang di IT," kata Welfizon.

Menurutnya, proses pengembangan dilakukan dalam waktu sekitar tiga hingga enam bulan dan terus dikembangkan.

Perusahaan juga tengah memproses paten atas teknologi tersebut.

Yang lebih penting, Welfizon tidak melihat sistem tersebut hanya sebagai alat internal. Ia melihat peluang komersialisasi dan replikasi sebagai aset bisnis baru.

"Yang mahal itu sebenarnya brain-nya," ujarnya.

Dengan algoritma dan pengalaman operasional yang telah teruji, sistem tersebut berpotensi menjadi competitive advantage sekaligus aset tidak berwujud Transjakarta.

Bahkan, perusahaan tengah mengeksplorasi penerapan fleet management system tersebut di luar sektor transportasi publik, termasuk sektor pertambangan.

Jika berhasil dikomersialisasikan, maka Transjakarta akan memiliki sumber pertumbuhan yang berbeda dari bisnis operasional transportasi konvensional.

Tiga Pilar Digitalisasi: Experience, Excellence, Governance

Welfizon menjelaskan transformasi digital Transjakarta dibangun di atas tiga sasaran utama.

"Objektif yang pertama itu adalah customer experience. Objektif yang kedua itu operational excellence. Dan yang ketiga governance," katanya.

Pada sisi pelanggan, Transjakarta mengembangkan konsep dynamic scheduling. Sebab, bus memiliki karakteristik berbeda dibandingkan kereta api yang beroperasi pada jalur dan jadwal yang relatif lebih pasti.

"Bus itu keunggulannya adalah flexibility," ujarnya.

Karena itu, menurut Welfizon, pelanggan tidak selalu membutuhkan kepastian bahwa bus akan datang pada menit tertentu. Yang lebih penting adalah mengetahui kapan bus diperkirakan tiba.

Konsep tersebut diterjemahkan melalui Passenger Information System (PIS) di halte BRT serta aplikasi TJ: Transjakarta.

Aplikasi yang diluncurkan pada September 2024 tersebut, menurut Welfizon, telah diunduh sekitar 3,4 juta kali.

Salah satu fitur utamanya adalah trip planning. Pengguna dapat memasukkan titik keberangkatan dan tujuan, kemudian memperoleh rekomendasi rute.

Menariknya, rekomendasi tersebut tidak hanya berdasarkan kecepatan.

Transjakarta mengembangkan empat perspektif perjalanan: rute tercepat, rute termurah, rute dengan aktivitas fisik atau pembakaran kalori lebih banyak, serta rute dengan emisi paling rendah.

Pendekatan tersebut memperlihatkan bagaimana perusahaan berusaha mengintegrasikan transportasi dengan lifestyle.

"Kita harus capture lifestyle-nya," kata Welfizon.

Di sisi operasional, sistem digital digunakan untuk mengontrol kecepatan armada hingga kepadatan halte. Sistem tersebut dikembangkan untuk menciptakan synchronized integration atau Sintra.

Sementara dari sisi tata kelola, penggunaan sistem dan data diharapkan mengurangi ruang abu-abu dalam proses pengambilan keputusan.

"Kalau kita bicara sistem kan semuanya binar, yes or no. Jadi abu-abunya hilang," jelasnya.

Dari Public Service Menjadi Intellectual Property

Bagi investor dan pelaku bisnis, transformasi paling strategis justru berada pada perubahan bentuk aset Transjakarta.

Selama ini, aset perusahaan transportasi lazim diasosiasikan dengan armada, depo, halte, lahan, dan infrastruktur. Namun, Transjakarta mulai membangun jenis aset lain: algoritma, sistem digital, data, pengalaman operasional, dan kompetensi sumber daya manusia.

Welfizon melihat aset tersebut memiliki peluang untuk dikembangkan ke pasar yang lebih luas.

"Ini tentu menjadi competitive advantage kita, salah satu aset tak berwujud, yang bisa kita kembangkan ke tempat-tempat lain," ujarnya.

Dengan demikian, pengalaman 22 tahun Transjakarta berpotensi menjadi sebuah intellectual capital yang dapat direplikasi.

Perusahaan bahkan melihat peluang membantu pemerintah daerah lain membangun sistem transportasi publik tanpa harus memulai dari nol.

Ekspansi ke Luar Jakarta

Ambisi tersebut mulai memasuki tahap pembicaraan dengan pemerintah daerah.

Welfizon mengungkapkan saat ini terdapat beberapa daerah yang sedang berdiskusi dengan Transjakarta, termasuk daerah di Indonesia Timur dan wilayah Sumatera.

Ia melihat peluang tersebut sebagai potensi game changer.

Logikanya adalah mempercepat pembangunan transportasi publik di kota lain dengan memanfaatkan pengalaman, teknologi, dan sistem yang sudah dikembangkan Jakarta.

"Kalau Jakarta 22 tahun untuk jadi kayak sekarang, mestinya kota lain bisa lebih cepat, karena tinggal belajar atau mengambil success story dari Jakarta," kata Welfizon.

Model tersebut membuka kemungkinan bagi Transjakarta untuk tidak hanya menjadi operator di Jakarta, tetapi juga menjadi penyedia pengetahuan, teknologi, sistem, dan know-how transportasi bagi daerah lain.

Dengan kata lain, perusahaan mulai membangun kemungkinan scalability di luar wilayah operasional utamanya.

Membangun Industri, Bukan Sekadar Operator

Strategi ekspansi tersebut tidak berhenti pada teknologi. Transjakarta juga menyiapkan infrastruktur pengetahuan melalui Transjakarta Academy.

Welfizon melihat terdapat kesenjangan dalam pendidikan profesi transportasi publik, khususnya bagi pramudi.

Profesi pilot memiliki sekolah. Masinis memiliki pendidikan khusus. Namun, profesi pengemudi bus selama ini belum memiliki ekosistem pendidikan profesi yang setara.

Padahal, tuntutan keselamatan tetap tinggi.

"Pada saat terjadi eksiden, tuntutan terhadap keselamatannya sama," ujarnya.

Karena itu, Transjakarta membangun Transjakarta Academy sebagai bagian dari upaya profesionalisasi profesi pramudi.

Perusahaan telah memiliki Lembaga Pelatihan Kerja (LPK) dan sedang memproses Lembaga Sertifikasi Profesi (LSP). Bersama Kementerian Ketenagakerjaan, Transjakarta juga telah mendorong penyusunan standar kompetensi khusus untuk profesi transportasi publik seperti city bus.

Ke depan, akademi tersebut berpotensi menjadi sumber daya strategis bukan hanya untuk kebutuhan internal, tetapi juga untuk mendukung pembangunan sistem transportasi di kota-kota lain.

Tantangan Berikutnya: Mengubah Keunggulan Menjadi Skala

Perjalanan transformasi Transjakarta menunjukkan bahwa tantangan perusahaan ke depan bukan lagi sekadar bagaimana membawa lebih banyak orang dari satu titik ke titik lain.

Tantangan yang lebih besar adalah bagaimana mengubah pengalaman 22 tahun, basis pelanggan 1,5 juta perjalanan per hari, teknologi yang dibangun sendiri, serta ribuan tenaga kerja menjadi keunggulan yang dapat diperluas.

Di sinilah visi Welfizon mengenai Transjakarta sebagai urban mobility platform menemukan relevansinya.

Perusahaan memiliki tiga lapis peluang pertumbuhan. Pertama, memperbesar penggunaan transportasi publik di Jakarta. Kedua, meningkatkan kualitas dan efisiensi operasional melalui digitalisasi. Ketiga, membawa teknologi, pengalaman, dan kompetensi tersebut ke pasar di luar Jakarta.

Jika lapisan ketiga berhasil dikembangkan, maka Transjakarta tidak lagi hanya memiliki cerita pertumbuhan berbasis jumlah pelanggan. Perusahaan juga berpotensi memiliki cerita pertumbuhan berbasis intellectual property, technology platform, human capital, dan ekspansi geografis.

Pada akhirnya, bagi Welfizon, kepemimpinan dalam transformasi bukanlah tentang melakukan semuanya seorang diri. Ia kembali pada analogi yang digunakan sejak awal: sebuah vektor membutuhkan arah dan kekuatan.

"Clear direction-nya dan juga power atau kolaborasinya kuat," tuturnya.

Dari sebuah koridor dengan 40.000 pelanggan per hari menjadi ekosistem dengan 1,5 juta pelanggan, Transjakarta telah membuktikan satu fase pertumbuhan. Tantangan berikutnya adalah membuktikan bahwa pengalaman tersebut dapat dikonversi menjadi model bisnis dan platform mobilitas yang mampu tumbuh jauh melampaui Jakarta.

Saya sengaja mempertahankan angka dan pernyataan strategis dari wawancara sebagai klaim narasumber, tanpa menambahkan angka finansial seperti revenue, EBITDA, capex, atau valuasi yang memang belum muncul dalam transkrip. Ini membuat artikelnya tetap kuat secara bisnis tanpa mengarang data yang tidak disampaikan Welfizon.