Memimpin Senior Tanpa Merasa Terancam: Pelajaran Penting bagi Bos Muda

Ada situasi yang jarang diajarkan di sekolah manajemen. Anda baru diangkat menjadi manajer, lalu pada rapat pertama duduk di hadapan seseorang yang 15 tahun lebih tua. Ia sudah bekerja ketika Anda masih sibuk memilih jurusan kuliah dan mengenal sejarah perusahaan lebih baik daripada Anda mengenal kata sandi sendiri.

Lalu ia berkata, "Dulu kami pernah mencoba cara seperti itu."

Kalimatnya sopan. Tetapi di telinga manajer muda yang sedang berusaha terlihat meyakinkan, bunyinya bisa sedikit berbeda: "Nak, sebelum kamu datang, kami sudah pernah rapat soal ini."

Di situlah kepemimpinan mulai diuji. Bukan ketika semua orang mengangguk, melainkan ketika kita harus memimpin seseorang yang lebih berpengalaman, lebih lama mengenal organisasi, dan—ini bagian yang kadang mengganggu ego—dalam beberapa hal memang lebih tahu daripada kita.

Dalam Becoming the Boss, Lindsey Pollak menceritakan Alexandra Lebenthal, seorang CEO muda yang pernah mengalami kegelisahan serupa. Karena merasa harus membuktikan bahwa dirinya pantas memimpin, ia menjadi lebih keras, kaku, dan otoriter. Seolah-olah jabatan baru membutuhkan kepribadian baru.

Hasilnya justru berlawanan. Seorang karyawan berbakat memilih pergi. Lebenthal pun mendapat pelajaran mahal: semakin keras seorang pemimpin berusaha terlihat berkuasa, semakin mudah orang melihat ketidakamanannya.

Pemimpin yang percaya diri memang tidak perlu terlalu sering mengingatkan orang bahwa dirinya adalah pemimpin. Singa, sejauh yang kita tahu, tidak pernah membagikan kartu nama bertuliskan, "Singa—Raja Hutan."

Jangan Jadikan Usia sebagai Masalah

Ketika memimpin orang yang lebih senior, kita mudah menjadikan usia sebagai masalah bahkan sebelum usia benar-benar menjadi masalah.

Kita mulai menduga: apakah ia mau menerima instruksi saya? Apakah ia sulit berubah? Apakah ia bisa mengikuti perkembangan teknologi?

Padahal, seseorang berusia 55 tahun belum tentu gagap teknologi, sebagaimana seseorang berusia 25 tahun belum tentu jago Excel. Bisa jadi ia hanya jago TikTok. Sama-sama digital, tetapi jangan dulu disuruh membuat financial model.

Pollak menawarkan prinsip sederhana: earn respect by showing respect.

Anggota tim senior membawa institutional knowledge—pengetahuan yang tidak selalu tercatat dalam SOP. Mereka tahu sejarah keputusan, karakter pelanggan, kegagalan masa lalu, bahkan siapa yang harus ditelepon ketika prosedur resmi mulai menghasilkan kalimat, "Sesuai ketentuan, mohon menunggu."

Karena itu, jangan terlalu sibuk menunjukkan bahwa kita tahu. Tunjukkan bahwa kita ingin tahu.

Tanyakan, "Dari pengalaman Anda, risiko apa yang belum saya lihat?"

Aneh memang, tetapi begitulah paradoks kepemimpinan bekerja. Kerendahan hati tidak mengurangi otoritas; justru membuat otoritas lebih mudah diterima.

Kita tidak kehilangan posisi saat meminta pendapat. Kita justru menunjukkan bahwa posisi itu cukup kokoh sehingga tidak perlu dipertahankan secara egois.

Dari Pekerja Hebat Menjadi Manajer Hebat

Masalah berikutnya muncul karena banyak manajer baru sebelumnya adalah individual contributor yang sangat baik. Mereka dipromosikan karena cepat, teliti, dan dapat diandalkan.

Sayangnya, resep yang membuat seseorang menjadi staf hebat belum tentu membuatnya menjadi manajer hebat.

Presentasi staf kurang rapi, ia perbaiki sendiri. Proposal terlambat, ia ambil alih. Pekerjaan belum sesuai harapan, kalimat sakti pun keluar: "Sudah, sini saya kerjakan."

Pukul 10 malam ia masih bekerja sambil bertanya mengapa timnya tidak mandiri.

Jawabannya mungkin agak menyebalkan: karena setiap kali mereka mencoba berjalan, pekerjaannya direbut kembali oleh atasannya.

Seorang manajer bisa menjadi orang paling produktif dalam tim sekaligus menjadi penyebab timnya tidak pernah produktif tanpa dirinya. Ia merasa sedang menyelamatkan pekerjaan, padahal diam-diam sedang memelihara ketergantungan.

Pollak menyarankan membuat daftar Only I: pekerjaan apa yang benar-benar hanya dapat dilakukan oleh kita sebagai pemimpin?

Setelah itu, lihat pekerjaan lain dan tanyakan sesuatu yang sedikit tidak nyaman: "Apakah saya mengerjakannya karena memang harus saya, atau karena saya merasa hanya saya yang mampu mengerjakannya dengan benar?"

Yang pertama adalah tanggung jawab. Yang kedua kadang hanyalah ego yang mengenakan baju profesional dan membawa laptop.

Delegasi Bukan Sekadar Membagi Pekerjaan

Delegasi memang terasa kurang efisien pada awalnya. Mengajari seseorang selama dua jam terdengar konyol ketika kita sendiri dapat menyelesaikannya dalam 45 menit.

Tetapi itu hanya benar hari ini. Jika pekerjaan yang sama muncul setiap minggu selama dua tahun, matematika kepemimpinannya berubah.

Efisiensi jangka pendek seorang pemimpin dapat menciptakan ketergantungan jangka panjang pada tim. Sebaliknya, waktu yang tampak "terbuang" untuk mengajari orang hari ini dapat menjadi kapasitas organisasi di kemudian hari.

Karena itu, delegasikan bukan hanya pekerjaan, tetapi juga kepercayaan.

Jelaskan hasil yang diharapkan, konteks, batas kewenangan, tenggat waktu, serta waktu check-in. Setelah itu, berikan ruang.

Sebab mendelegasikan pekerjaan lalu setiap dua jam mengirim pesan, "Sudah sampai mana?" bukanlah delegasi. Itu CCTV dengan akun WhatsApp.

Ketika anggota tim datang membawa masalah, tahan pula godaan untuk segera menjadi mesin jawaban.

Tanyakan, "Apa pilihan kita?" lalu, "Kalau menurutmu, mana yang sebaiknya kita ambil?"

Perlahan, mereka belajar datang membawa masalah, pilihan, dan rekomendasi.

Di situlah paradoks lain muncul: semakin berhasil seorang pemimpin mengembangkan orang-orangnya, semakin sedikit persoalan yang membutuhkan jawabannya.

Kesalahan Tidak Harus Berujung Penghinaan

Pollak juga menceritakan Dan Schneider dari SIB Development & Consulting yang memiliki kebiasaan unik. Ketika terjadi kesalahan besar, tim mengadakan "pesta es krim".

Saat seorang staf lupa melakukan backup hingga data proyek klien hilang, Schneider tidak mempermalukannya. Mereka membahas kesalahan sambil makan es krim dan memastikan seluruh tim belajar darinya.

Tentu bukan berarti setiap kesalahan kantor harus dirayakan dengan gelato. Kalau kesalahannya terlalu sering, yang berkembang nanti bukan learning culture, melainkan lingkar pinggang.

Pesannya jauh lebih penting: orang belajar lebih baik ketika energinya digunakan untuk memahami kesalahan, bukan untuk melindungi diri dari kemarahan atasan.

Akuntabilitas tetap diperlukan, tetapi penghinaan tidak pernah menjadi syaratnya.

Musuh yang Sama: Ego

Pada akhirnya, memimpin orang yang lebih senior dan belajar mendelegasikan membawa kita kepada lawan yang sama: ego.

Ego berkata, "Saya harus lebih tahu karena saya pemimpin." Kemudian ia berbisik, "Saya harus mengerjakannya sendiri supaya hasilnya benar."

Padahal, kepemimpinan bekerja dengan logika yang nyaris terbalik.

Semakin sedikit kita perlu mempertontonkan kekuasaan, semakin terasa kewibawaan kita. Semakin banyak kendali yang kita lepaskan dengan benar, semakin besar kapasitas tim kita. Dan semakin hebat orang-orang yang tumbuh di sekitar kita, semakin berhasil kita sebagai pemimpin.

Barangkali perpindahan terbesar dari pekerja menjadi pemimpin bukanlah perpindahan dari meja staf ke ruang manajer. Ia adalah perpindahan dari "Lihat apa yang bisa saya lakukan" menjadi "Lihat apa yang bisa kita lakukan."

Kelak orang mungkin lupa target yang pernah kita tetapkan, rapat yang pernah kita pimpin, bahkan jabatan yang pernah tercantum di kartu nama kita.

Tetapi mereka mungkin masih mengingat:

Di dekat pemimpin itu, saya dipercaya. Saya didengar. Dan saya bertumbuh.

Mungkin itulah paradoks terakhir kepemimpinan: kita tidak menjadi pemimpin besar dengan membuat orang lain merasa kecil. Kita menjadi besar ketika orang-orang di sekitar kita tumbuh lebih besar—bahkan sampai suatu hari mereka tidak lagi membutuhkan kita.

Edhy Aruman

JAM 6 TENG — enam menit untuk membaca, seharian untuk merenung.