Pemimpin Paling Berbahaya Bukan yang Bodoh, tapi yang Membuat Tim Berhenti Berpikir

Ratusan meter di bawah laut, David Marquet memberi perintah untuk mengubah kecepatan kapal selam nuklir USS Santa Fe. Perwira jaga langsung meneruskan perintah itu kepada jurumudi.

Namun, jurumudi tidak bergerak. Ada masalah: perintah sang kapten tidak bisa dilakukan pada kapal itu.

Marquet menoleh kepada perwira jaga.

“Kamu tahu perintah saya tidak bisa dilakukan?”

“Tahu, Kapten.”

Marquet semakin bingung.

“Kalau tahu salah, kenapa tetap kamu teruskan?”

Jawabannya membuat Marquet terdiam.

“Karena Anda yang memerintahkannya.”

Bayangkan. Lebih dari seratus orang berada di dalam kapal selam nuklir, jauh di bawah permukaan laut, tetapi seseorang yang tahu sebuah perintah keliru tetap meneruskannya hanya karena perintah itu datang dari atas.

Di kantor, kepatuhan seperti ini mungkin membuat proyek berantakan. Di kapal selam nuklir, akibatnya bisa membuat semua orang tidak pernah melihat matahari lagi.

Saat itulah Marquet menemukan sesuatu yang lebih berbahaya daripada kapten yang membuat kesalahan: orang-orang pintar yang berhenti berpikir ketika bos mulai bicara.

Ketika Organisasi Hanya Memiliki Satu Otak

Pada 1999, Marquet baru saja ditunjuk memimpin USS Santa Fe, kapal selam Angkatan Laut Amerika Serikat yang sedang bermasalah. Moral awak rendah, performanya mengecewakan, dan banyak kru ingin pergi setelah masa tugas mereka berakhir.

Masalahnya, Marquet sebelumnya dipersiapkan untuk memimpin kapal selam yang berbeda. Ia datang sebagai orang dengan kekuasaan terbesar, tetapi bukan orang yang paling memahami kapal.

Selama bertahun-tahun, Marquet dibentuk oleh tradisi kepemimpinan yang sederhana: pemimpin memberi perintah, bawahan menjalankan. Namun, insiden tersebut memperlihatkan lubang besar dalam sistem itu.

Paradoksnya sederhana: semakin pemimpin mengontrol semuanya, semakin organisasi kehilangan kemampuan untuk berjalan tanpa dirinya.

Organisasi akhirnya memiliki banyak tangan, tetapi cuma satu otak.

Dan satu otak adalah tempat yang berbahaya untuk menyimpan seluruh kecerdasan organisasi. Terutama kalau otak itu sedang salah.

Marquet kemudian melakukan sesuatu yang aneh untuk ukuran kapten kapal selam nuklir: ia mulai mengurangi perintah. Bukan karena malas menjadi kapten, tetapi karena ia ingin awaknya kembali menggunakan sesuatu yang perlahan dimatikan oleh hierarki—kepala mereka sendiri.

Mengubah Bahasa, Memindahkan Tanggung Jawab

Perubahannya dimulai dari bahasa. Para perwira tidak lagi dibiasakan datang dengan kalimat, “Kapten, mohon izin untuk…”

Mereka mulai menggunakan bahasa “I intend to…”—“Saya bermaksud…”

Kelihatannya cuma permainan kata, tetapi Marquet sedang memindahkan sesuatu yang jauh lebih besar: tanggung jawab untuk berpikir.

Seorang perwira, misalnya, tidak lagi datang dan bertanya, “Kapten, boleh kita menyelam?”

Ia datang membawa rencana: “Kapten, rencana saya: kita menyelam. Kedalaman aman, kondisi kapal siap, dan prosedur keselamatan sudah diperiksa.”

Bedanya tipis di telinga, tetapi besar di kepala. Dulu mereka datang untuk meminta keputusan; sekarang mereka datang membawa keputusan yang sudah dipikirkan.

Marquet tidak kehilangan kendali karena berhenti mengendalikan setiap detail. Ia justru mendapatkan sesuatu yang jauh lebih berharga: sebuah kapal berisi orang-orang yang ikut berpikir.

Mereka juga melatih apa yang disebut deliberate action. Sebelum memutar katup, menarik tuas, atau melakukan tindakan penting, kru berhenti sejenak, menyatakan apa yang hendak dilakukan, lalu memastikan tindakannya benar.

Prinsipnya sederhana: tangan jangan bergerak lebih cepat daripada otak.

Kru pun belajar bahwa menghentikan proses bukan tanda kelemahan. Dalam organisasi berisiko tinggi, loyalitas bukan sekadar kemampuan berkata, “Siap!” secepat mungkin. Kadang loyalitas terbaik justru keberanian berkata, “Tunggu. Kita mungkin salah.”

Perlahan, USS Santa Fe berubah. Orang yang sebelumnya menunggu mulai mengantisipasi, orang yang hanya menjalankan mulai mempertimbangkan, dan orang yang takut mengambil keputusan mulai berani mempertanggungjawabkannya.

Kapal yang sebelumnya bermasalah kemudian berkembang menjadi kapal dengan performa yang jauh lebih baik. Yang lebih menarik, perubahan itu tidak berhenti ketika Marquet meninggalkan Santa Fe. Orang-orang yang pernah dipimpinnya terus tumbuh menjadi pemimpin.

Pemimpin yang Menjadi Bottleneck

Di sinilah cerita kapal selam itu mulai terasa tidak nyaman bagi kita.

Hampir semua pemimpin mengaku ingin memiliki tim yang penuh inisiatif. Namun, ketika bawahan mengambil keputusan sendiri, kita koreksi. Ketika mereka salah, kita ambil alih; ketika mereka bertanya, kita buru-buru memberikan jawaban.

Kita menyebutnya membantu. Padahal, tanpa sadar, kita mungkin sedang mengajarkan satu kebiasaan: jangan berpikir terlalu jauh, tunggu saja bos.

Lalu beberapa tahun kemudian kita pulang paling malam, membuka laptop saat akhir pekan, menjawab WhatsApp ketika makan malam, sambil mengeluh, “Heran, kenapa semuanya harus lewat saya?”

Ironisnya, mungkin kita sendiri yang melatih mereka seperti itu.

Kita merasa menjadi pemimpin hebat karena selalu dibutuhkan. Padahal, bisa jadi kita hanya berhasil menjadi bottleneckdengan jabatan.

Besok, ketika seseorang datang dan bertanya, “Pak, Bu, saya harus bagaimana?”, jangan buru-buru menjadi Google.

Tanyakan balik: “Kalau menurutmu, apa yang seharusnya kita lakukan?”

Lalu diam beberapa detik.

Bagi sebagian pemimpin, tiga detik tidak memberikan jawaban mungkin terasa lebih berat daripada tiga jam rapat.

Jika Pemimpin Hilang, Apa yang Terjadi?

Sebab tugas pemimpin bukan membuat dirinya semakin dibutuhkan. Tugasnya adalah membuat semakin banyak orang mampu berpikir, memutuskan, dan bertanggung jawab tanpa harus selalu menunggunya.

Ada satu tes sederhana untuk mengetahui apakah kita benar-benar telah melakukannya.

Bayangkan besok pagi Anda menghilang dari kantor selama tiga bulan.

Apakah tim tetap berani mengambil keputusan?

Atau grup WhatsApp berubah menjadi museum pertanyaan:

Pak bagaimana? Bu bagaimana? Ini boleh? Itu boleh?

Jika semuanya tetap berjalan, mungkin Anda telah membangun pemimpin.

Namun, jika keputusan ikut berhenti ketika Anda pergi, jangan terlalu bangga berkata, “Tanpa saya mereka tidak bisa apa-apa.”

Mungkin itu bukan bukti bahwa Anda sangat penting.

Mungkin itu bukti bahwa Anda telah membuat organisasi kecanduan kepada Anda.