Welfizon Yuza Bongkar Strategi Transjakarta: Dari Operator Bus Menuju Platform Mobilitas

PT Transportasi Jakarta (Transjakarta) sedang berada pada titik penting dalam perjalanan bisnisnya. Setelah 22 tahun membangun ekosistem transportasi publik di Ibu Kota, perusahaan tidak lagi sekadar mengejar pertumbuhan jumlah armada maupun pelanggan. Di bawah kepemimpinan Direktur Utama Welfizon Yuza, Transjakarta mulai menyiapkan fondasi untuk menjadi perusahaan jasa berbasis mobilitas, teknologi, data, dan sumber daya manusia.

Perubahan tersebut tercermin dari cara Welfizon mendefinisikan ulang bisnis yang dipimpinnya.

"Kalau kita lihat, transportasi publik itu mungkin sebelumnya orang melihat sebagai operator, salah satu operator transportasi, memindahkan orang dari satu tempat ke tempat lain. Tapi ke depan perkembangannya itu tidak hanya sebagai operator, tapi juga bisa menjadi urban mobility platform," ujar Welfizon dalam wawancara eksklusif bersama Warta Ekonomi dalam program Meet the Leaders.

Pernyataan tersebut menjadi penting karena membawa Transjakarta keluar dari definisi tradisional perusahaan transportasi. Bagi Welfizon, mobilitas merupakan pintu masuk menuju layanan yang lebih luas.

"Ini adalah servicing company. Jadi ini perusahaan jasa," tegasnya.

Dengan pendekatan tersebut, strategi pertumbuhan Transjakarta tidak semata-mata bertumpu pada ekspansi operasional, melainkan pada kemampuan perusahaan mengelola pengalaman pelanggan, teknologi, data, aset tidak berwujud, serta kompetensi yang telah dibangun selama lebih dari dua dekade.

Dari 40.000 Menjadi 1,5 Juta Pelanggan

Skala bisnis Transjakarta telah berubah secara fundamental sejak pertama kali beroperasi pada 2004. Ketika pertama dibuka, layanan Transjakarta hanya melayani sekitar 40.000 pelanggan per hari melalui satu koridor.

Kini, jumlah tersebut telah mencapai sekitar 1,5 juta pelanggan per hari.

"Berarti hampir 40 kali lipat dalam 22 tahun terakhir," kata Welfizon.

Pertumbuhan itu, menurutnya, merupakan hasil dari transformasi yang dilakukan secara bertahap.

Pada fase awal, Transjakarta berfokus pada pengembangan rute dan armada. Perusahaan yang sebelumnya dikenal luas sebagai operator busway mulai memperluas layanan di luar koridor BRT. Pengembangan tersebut kemudian dilanjutkan dengan feeder serta layanan first mile dan last mile melalui Mikrotrans.

Tahap berikutnya beralih pada pembangunan infrastruktur dan fasilitas. Halte yang sebelumnya hanya diposisikan sebagai tempat naik dan turun penumpang mulai dikembangkan sebagai ruang publik.

"Yang tadinya halte hanya sebagai tempat menunggu bus, tempat naik dan turunnya pelanggan, kita ubah menjadi ruang ketiga," ujar Welfizon.

Konsep third space tersebut memperluas fungsi halte menjadi ruang interaksi masyarakat. Halte dapat menjadi meeting point, lokasi kegiatan, hingga ruang penyelenggaraan berbagai aktivitas.

Dari sinilah Transjakarta mulai melihat dirinya sebagai ekosistem, bukan sekadar operator.

BUMD dengan Cara Kerja Perusahaan Swasta

Transformasi tersebut juga mengubah cara perusahaan melihat statusnya sebagai badan usaha milik daerah.

Welfizon tidak menampik bahwa Transjakarta merupakan BUMD. Namun, dalam menjalankan perusahaan, ia memilih pendekatan yang lebih menyerupai perusahaan swasta.

"Ini BUMD tapi kita running kayak swasta," ujarnya.

Bagi pelaku bisnis, pernyataan tersebut menggambarkan upaya membangun kultur korporasi yang lebih berorientasi pada kinerja, pelanggan, efisiensi, dan inovasi.

Perubahan paling mendasar dilakukan dari sisi orientasi organisasi. Transjakarta tidak lagi melihat masyarakat sebagai "penumpang", melainkan "pelanggan".

Perubahan terminologi tersebut kemudian diterjemahkan ke dalam ukuran kinerja.

"Dulu pengguna Transjakarta itu disebutnya penumpang. Kita mengubah menjadi pelanggan," kata Welfizon.

Begitu pula dengan indikator operasional. Jika sebelumnya organisasi lebih banyak berbicara mengenai jumlah bus yang dioperasikan, kini fokus diarahkan pada jumlah pelanggan yang dilayani dan nilai yang diberikan kepada pelanggan.

"Customer centricity. Semuanya harus berawal dan berakhir di customer. Berawal dari customer expectation, berakhir di customer satisfaction," jelasnya.

Bagi Welfizon, perubahan indikator tersebut bukan sekadar perubahan KPI. Ini merupakan cara untuk menyelaraskan seluruh organisasi dengan tujuan bisnis yang lebih besar.

"PR yang paling besar menurut saya dalam sebuah organisasi itu adalah people alignment," katanya.

Leadership sebagai Vektor

Mengelola perusahaan dengan kompleksitas seperti Transjakarta membutuhkan lebih dari sekadar kemampuan operasional. Welfizon memandang tugas seorang pemimpin seperti vektor: memiliki arah yang jelas sekaligus kekuatan yang cukup untuk menggerakkan organisasi.

"Vektor itu arahnya harus jelas dan power-nya juga harus kuat," ujarnya.

Menurutnya, terdapat dua elemen utama dalam kepemimpinan. Pertama, menentukan arah. Kedua, membangun kekuatan melalui kolaborasi.

"Yang pertama kita harus bisa menentukan arah. Arahnya kira-kira mau ke mana. Kemudian yang kedua, membangun power melalui kolaborasi," jelas Welfizon.

Gaya kepemimpinannya pun tidak diposisikan sebagai satu model yang kaku. Ia menerapkan situational leadership sesuai tingkat kematangan organisasi.

Pada fase awal, pendekatan dapat lebih direktif. Namun, ketika organisasi semakin matang, gaya tersebut bergeser menjadi partisipatif.

Tahap berikutnya yang sedang didorong adalah co-creation.

Menurut Welfizon, inovasi tidak harus selalu datang dari ruang rapat direksi. Pelanggan yang menggunakan layanan setiap hari justru memiliki pengetahuan praktis mengenai persoalan yang terjadi di lapangan.

Karena itu, Transjakarta mulai mengubah kanal aspirasi pelanggan dari sekadar wadah pengaduan menjadi suggestion system.

"Karena pelanggan pasti lebih tahu. Tiap hari mereka menggunakan layanan itu, mereka punya ide," katanya.

Reward dan Punishment untuk Menjaga Eksekusi

Strategi pertumbuhan tidak akan berjalan tanpa disiplin eksekusi. Karena itu, Welfizon menerapkan kombinasi penghargaan dan sanksi.

Untuk karyawan yang memberikan kontribusi positif, Transjakarta memiliki program "Satu Meja". Frontliner yang mendapat apresiasi masyarakat diundang makan bersama jajaran direksi.

Program tersebut memiliki fungsi ganda: memberikan penghargaan sekaligus menciptakan jalur komunikasi langsung antara manajemen dan karyawan lapangan.

Namun, perusahaan juga menerapkan sanksi tegas bagi pelanggaran.

Welfizon mengungkapkan, lebih dari 200 pramudi diberhentikan pada tahun sebelumnya setelah melalui proses pemeriksaan dan pembuktian.

"Antara reward, punishment harus kita jalankan," tegasnya.

Pendekatan tersebut menunjukkan bahwa transformasi organisasi yang dibangun Welfizon tidak hanya mengandalkan slogan mengenai budaya kerja, tetapi juga sistem insentif dan akuntabilitas.