Mengapa Pahlawan Terbesar Justru Tidak Pernah Terlihat?

Bayangkan sejarah mengambil jalan berbeda. Sebelum 11 September 2001, seorang anggota parlemen Amerika Serikat berhasil meyakinkan pemerintah agar pintu kokpit pesawat komersial diperkuat dan selalu terkunci selama penerbangan.

Maskapai mungkin mengeluh. Pintu baru berarti biaya tambahan, prosedur baru, dan penyesuaian operasional. Namun, bayangkan jika kebijakan itu benar-benar diterapkan dan berhasil mencegah pembajak menguasai pesawat. Serangan 11 September seperti yang kita kenal mungkin tidak pernah terjadi.

Ribuan nyawa mungkin terselamatkan. Namun, muncul satu paradoks: tidak seorang pun akan tahu bahwa mereka baru saja diselamatkan.

Sang legislator bahkan bisa saja dikritik. "Untuk apa menghabiskan biaya sebesar itu? Toh, tidak terjadi apa-apa."

Eksperimen pikiran inilah yang digunakan Nassim Nicholas Taleb untuk menjelaskan paradoks pencegahan. Rolf Dobelli kemudian mengangkatnya dalam Stop Reading the News: manusia mudah melihat apa yang terjadi, tetapi hampir selalu gagal menghargai apa yang berhasil dibuat tidak terjadi.

Sejarah nyata justru berjalan sebaliknya. Sebelum tragedi 9/11, pintu kokpit belum menggunakan standar penguatan yang kemudian diwajibkan. Pada 11 September 2001, para pembajak berhasil mengambil alih empat pesawat komersial; dua menghantam Menara Kembar World Trade Center, satu menghantam Pentagon, sementara United Airlines Flight 93 jatuh di Pennsylvania setelah penumpang dan awak melakukan perlawanan.

Hampir 3.000 orang tewas. Setelah tragedi itu, Amerika Serikat memperketat sistem keamanan penerbangan, termasuk mewajibkan penguatan pintu kokpit.

Di sinilah paradoks Taleb menjadi relevan. Kita baru menyadari pentingnya pencegahan setelah bencana terjadi. Sebaliknya, ketika pencegahan berhasil, kita justru menganggapnya tidak pernah diperlukan.

Dalam sejarah alternatif tadi, tidak ada gedung yang runtuh, tidak ada ribuan korban, dan tidak ada gambar pesawat yang menghantam gedung. Apa bukti bahwa seseorang telah menyelamatkan ribuan manusia?

Tidak ada.

Justru itulah kutukannya. Kegagalan meninggalkan korban sebagai bukti, sedangkan keberhasilan pencegahan menghapus seluruh bukti bahwa bencana pernah mengancam.

Petugas pemadam kebakaran yang menerobos kobaran api layak disebut pahlawan. Namun, insinyur yang merancang sistem sehingga api tidak pernah muncul bisa saja pulang tanpa seorang pun mengetahui jasanya.

Pilot yang berhasil mendaratkan pesawat bermasalah akan menjadi berita. Sebaliknya, pilot yang membaca cuaca dengan tepat, mengubah rute, lalu membuat seluruh penumpang tidak pernah menyadari bahaya yang dihindari justru mungkin dikritik karena penerbangan terlambat 30 menit.

Paradoks yang sama berlaku dalam organisasi.

Perusahaan sering mengagungkan penyelamat krisis. Krisis menghadirkan drama, rapat darurat, telepon tengah malam, dan sosok yang akhirnya berkata, "Tenang, saya tangani."

Sebaliknya, pencegahan jauh lebih membosankan. Isinya audit, pemeliharaan, cadangan kas, backup server, pemeriksaan keselamatan, dan orang-orang yang terus bertanya, "Bagaimana jika ini gagal?"

Sering kali mereka dianggap terlalu berhati-hati. Namun, ketika sesuatu benar-benar gagal, orang yang sama justru ditanya mengapa tidak mengingatkan sejak awal.

Dobelli melihat bias serupa dalam cara media bekerja. Pesawat jatuh, bank bangkrut, dan jembatan ambruk menjadi berita. Sebaliknya, pesawat yang mendarat dengan selamat, bank yang tetap sehat, atau jembatan yang kokoh karena dirawat dengan baik hampir tidak pernah mendapat perhatian.

Bayangkan sebuah judul berita: "Hari Ini Ribuan Pesawat Kembali Mendarat dengan Selamat." Peristiwa itu jauh lebih penting bagi kehidupan banyak orang, tetapi tidak cukup dramatis untuk menghentikan orang menggulir layar ponsel.

Bias tersebut juga memengaruhi cara organisasi menilai kepemimpinan.

Bayangkan dua manajer. Manajer pertama dikenal piawai menangani krisis. Telepon tengah malam, rapat mendadak, mata merah, dan secangkir kopi menjadi bagian dari rutinitasnya. Dalam banyak budaya korporasi, gambaran seperti itu hampir identik dengan kepahlawanan.

Manajer kedua justru terlihat biasa. Timnya memahami prosedur, risiko telah dipetakan, persoalan kecil segera diselesaikan, dan pukul lima sore ia sudah pulang.

Siapa yang tampak lebih hebat?

Sering kali jawabannya adalah manajer pertama.

Padahal, pertanyaan yang lebih penting adalah mengapa ia memiliki begitu banyak krisis untuk diselesaikan. Ia mungkin memang pemadam kebakaran yang hebat. Namun, sebelum memberinya penghargaan, ada baiknya memastikan apakah kabel-kabel penyebab kebakaran memang tidak pernah diperbaiki.

Di sinilah eksperimen Taleb berubah menjadi pelajaran kepemimpinan. Jangan hanya menghitung berapa banyak krisis yang berhasil diselesaikan seseorang. Hitung pula berapa banyak krisis yang tidak pernah terjadi karena ia bekerja dengan benar.

Organisasi perlu belajar menghargai hal-hal yang tidak pernah menjadi headline: risiko yang dikenali lebih awal, proyek buruk yang dibatalkan, utang yang tidak diambil, kesalahan yang berhasil dicegah, dan persoalan kecil yang diselesaikan sebelum berubah menjadi krisis besar.

Karena itu, organisasi seharusnya memberi nilai pada pencegahan, bukan hanya penyelamatan. Jangan sampai orang yang mencegah lima kebakaran justru kalah penghargaan dibandingkan mereka yang berulang kali memadamkan lima kebakaran.

Pelajaran ini tidak berhenti pada dunia penerbangan atau perusahaan.

Dalam kehidupan sehari-hari, tidak ada tepuk tangan ketika kita memeriksa rem kendaraan sebelum bepergian, menyisihkan dana darurat, atau menahan diri beberapa detik sebelum mengucapkan kalimat yang dapat merusak hubungan bertahun-tahun.

Tidak ada foto kecelakaan yang tidak pernah terjadi. Tidak ada statistik perusahaan yang tidak bangkrut, keluarga yang tidak pecah, persahabatan yang tetap utuh, atau air mata yang tidak pernah sempat jatuh.

Kita tidak pernah melihat kehidupan alternatif yang berhasil kita hindari.

Karena itu, jangan terlalu cepat menganggap hari ketika "tidak terjadi apa-apa" sebagai hari yang biasa. Ketenangan belum tentu berarti tidak ada yang bekerja. Bisa jadi, seseorang telah bekerja dengan sangat baik.

Kita tumbuh dengan keyakinan bahwa pahlawan datang ketika gedung sudah terbakar. Padahal, sebagian manusia paling berjasa mungkin bekerja sedemikian baik sehingga kita tidak pernah mencium bau asap.

Ketika pesawat mendarat dengan selamat, perusahaan tetap sehat, keluarga pulang tanpa musibah, dan hidup berjalan seperti biasa, jangan terburu-buru berkata, "Hari ini tidak terjadi apa-apa."

Mungkin sesuatu yang luar biasa justru telah terjadi.

Seseorang bekerja begitu baik sehingga bencana kehilangan kesempatan untuk menjadi cerita.

Dan mungkin itulah nasib paling ironis seorang pahlawan: ia menyelamatkan kita dari tragedi, lalu keberhasilannya menghapus satu-satunya bukti bahwa kita pernah hampir membutuhkannya.