Pelajaran Jeff Immelt: Pemimpin Harus Berani Memutuskan Saat Krisis

Saat semua orang bingung harus berbuat apa, pemimpin tetap dituntut memilih meski sama bingungnya.

Jeff Immelt baru satu hari menjadi CEO General Electric (GE) ketika dunia berubah. Senin, 10 September 2001, ia mulai memimpin sekitar 300 ribu karyawan dan menggantikan Jack Welch, salah satu CEO paling terkenal di Amerika Serikat.

Jeff mungkin membayangkan minggu pertamanya dipenuhi rapat, perkenalan, dan rencana baru. Ternyata, ia hanya mendapat satu hari yang normal.

Keesokan paginya, 11 September 2001, Jeff sedang berolahraga di sebuah hotel di Seattle ketika televisi memperlihatkan asap keluar dari World Trade Center. Awalnya, orang menduga sebuah pesawat kecil mengalami kecelakaan. Lalu pesawat kedua menghantam menara lainnya. Jeff langsung tahu itu bukan kecelakaan biasa.

Dalam beberapa jam, masalah datang dari segala arah. GE membuat mesin pesawat, menyewakan pesawat, memiliki bisnis asuransi yang terdampak, dan memiliki NBC yang menyiarkan tragedi tersebut. Dua karyawan GE juga kehilangan nyawa.

Dalam seminggu, saham GE jatuh sekitar 20 persen dan nilai pasar perusahaan menyusut sekitar US$80 miliar.

Bayangkan: kemarin Anda diperkenalkan sebagai orang nomor satu, hari ini semua orang bertanya apa yang harus dilakukan.

Padahal, Anda sendiri ingin bertanya hal yang sama.

Jeff kemudian menelepon G. G. Michelson, salah satu anggota dewan GE yang ia percaya. Setelah mendengarkan semua masalahnya, Michelson berkata, “Percayalah pada instingmu.”

Barulah Jeff mengakui sesuatu yang tidak ia tunjukkan kepada karyawannya. Ia merasa ingin muntah sepanjang waktu.

Kita sering mengira pemimpin terlihat tenang karena ia tahu jawabannya. Padahal, kadang-kadang ia sama takut dan bingungnya dengan orang lain.

Jeff tidak tahu apakah akan ada serangan berikutnya. Ia tidak tahu berapa banyak maskapai akan bangkrut, seberapa jauh pasar saham jatuh, atau seberapa besar kerugian GE.

Namun, 300 ribu orang tetap menoleh kepadanya.

Itulah paradoks kepemimpinan: ketika keadaan semakin tidak pasti, orang semakin membutuhkan keputusan dari seseorang yang juga tidak tahu apa yang akan terjadi.

Seperti kapten di tengah badai. Ia tidak tahu kapan badai berakhir, tetapi tetap harus menentukan arah kapal. Ia tidak bisa menyerahkan kemudi kepada penumpang lalu berkata, “Ada yang punya ide?”

Jeff kemudian menulis satu pelajaran penting dalam Hot Seat: pemimpin terbaik menyerap ketakutan. Bukan berarti menyembunyikan kenyataan.

Kalau kapal bocor, jangan mengatakan lantainya hanya sedikit basah. Namun, jangan pula berlari sambil berteriak bahwa semua orang akan tenggelam.

Yang dibutuhkan orang adalah kebenaran dan langkah berikutnya: keadaan memang buruk, belum diketahui bagaimana akhirnya, tetapi ada hal yang harus dilakukan sekarang.

Dalam ketidakpastian, manusia ingin mendapatkan kembali rasa kendali. Kita mungkin belum tahu apa yang terjadi enam bulan lagi, tetapi mengetahui apa yang harus dilakukan enam jam ke depan membuat kekacauan terasa lebih bisa dihadapi.

Itulah yang dilakukan Jeff. Ia dan timnya mengadakan conference call setiap enam jam, menghitung kerugian, membantu maskapai yang terancam bangkrut, dan menyelesaikan masalah satu demi satu.

Tidak ada satu keputusan hebat yang menyelamatkan semuanya. Hanya ada keputusan berikutnya.

Suatu hari, Jeff mulai merasa keadaan membaik. Ia melihat keluar jendela dan berkata, “Kita akan berhasil melewati ini.”

Beberapa menit kemudian, telepon berbunyi. NBC memberi tahu bahwa Tom Brokaw menerima amplop yang ternyata berhubungan dengan serangan antraks.

Jeff menjerit. Bahkan kapten paling optimistis kadang boleh curiga laut punya masalah pribadi dengannya.

Namun, keesokan paginya pekerjaan masih ada. Jeff datang lagi.

Enam belas tahun kemudian, kisahnya tidak berakhir sempurna. Ketika meninggalkan GE pada 2017, harga saham mengecewakan, sejumlah keputusannya dipertanyakan, dan warisannya menjadi kontroversial.

Setahun kemudian, saat mengajar di Stanford, seorang mahasiswa bertanya kepadanya, “Bagaimana Anda bisa membiarkan semua ini terjadi?”

Jeff tidak menghindar. Ia mengakui masalah GE akan membebaninya sepanjang hidup, meski beberapa keputusan tetap ia bela.

Di sinilah paradoks tadi menjadi lebih tajam.

Saat keputusan dibuat, pemimpin belum tahu akhirnya. Ketika keputusan itu dinilai, semua orang sudah tahu akhirnya.

Dari kursi penonton, arah yang benar sering terlihat jelas. Dari tempat kapten berdiri, yang terlihat mungkin hanya beberapa meter ke depan.

Kita mungkin tidak pernah memimpin 300 ribu karyawan. Namun, suatu hari seseorang akan meminta jawaban ketika kita sendiri belum memilikinya.

Karyawan bertanya, “Perusahaan kita aman, kan?” Anak bertanya, “Semuanya akan baik-baik saja, kan?”

Pada saat itulah kita memahami: tanggung jawab tidak menunggu sampai kita siap. Kadang, tanggung jawab datang lebih dulu, keberanian menyusul kemudian.

Jeff Immelt tidak selalu memilih arah yang benar. Justru karena itulah ceritanya berguna.

Pemimpin bukan orang yang bebas dari takut, ragu, dan salah. Pemimpin adalah orang yang, di tengah semua itu, tetap bersedia mengambil tanggung jawab atas keputusan berikutnya.

Kepemimpinan diuji bukan ketika kita tahu harus berbuat apa, tetapi ketika kita tidak tahu—namun keputusan tetap harus dibuat.