Ketika Program Unggulan Tersandung: Ujian Kepemimpinan Korektif Prabowo

Presiden AS Barack Obama dan Kasus HealthCare.gov

Amerika Serikat pernah mengalami persoalan serupa dalam skala yang berbeda. Pada 2013, Presiden Barack Obama sedang mempertaruhkan salah satu warisan politik terbesarnya: Affordable Care Act atau Obamacare.

Undang-undang itu memiliki tujuan besar, tetapi sistem digital yang menjadi salah satu pintu utama masyarakat untuk mendapatkan layanan tersebut, HealthCare.gov, mengalami kegagalan spektakuler ketika diluncurkan. Situs tersebut bermasalah sejak hari pertama. Sistem tidak mampu menghadapi beban pengguna, desain belum sepenuhnya siap dan proses pendaftaran mengalami berbagai gangguan.

Secara politik, ini bisa menjadi bencana bagi Obama. Tetapi yang menarik bukan sekadar kegagalannya. Yang menarik adalah apa yang dilakukan pemerintah setelah kegagalan itu.

Jeffrey Zients ditugaskan memimpin upaya memperbaiki HealthCare.gov. Pemerintah kemudian mengubah manajemen proyek, mendatangkan tenaga teknologi dari luar birokrasi tradisional dan memaksa berbagai pihak yang terlibat bekerja dalam satu sistem pemulihan. 

Kemudian lahirlah sebuah pelajaran kelembagaan yang lebih besar. Kegagalan HealthCare.gov ikut mendorong pembentukan United States Digital Service, sebuah tim yang dirancang untuk membawa kemampuan teknologi dan cara kerja yang lebih lincah ke dalam pemerintahan Amerika. 

Dengan demikian, Obama tidak mengatakan “karena HealthCare.gov gagal, Obamacare dibatalkan.” Ia melakukan sesuatu yang jauh lebih sulit: “Tujuan kebijakan tetap. Cara pemerintah mengerjakannya harus berubah.” Itulah kepemimpinan korektif. Sebuah kegagalan teknis tidak dibiarkan menjadi kegagalan strategis.

PM Inggris David Cameron dan Universal Credit

Inggris memberikan contoh yang bahkan lebih panjang. Pada 2010, pemerintahan Perdana Menteri David Cameron meluncurkan gagasan Universal Credit melalui Departemen Work and Pensions yang saat itu dipimpin Duncan Smith.

Tujuannya adalah menyederhanakan sistem bantuan sosial dengan menggabungkan enam jenis tunjangan menjadi satu sistem. Gagasannya terdengar rasional: mengurangi kerumitan, mengurangi kesalahan, sekaligus menciptakan insentif agar masyarakat lebih mudah kembali bekerja.

Tetapi implementasinya menghadapi persoalan besar. Pada 2013, National Audit Office menyimpulkan bahwa pemerintah terlalu ambisius dalam menetapkan jadwal dan cakupan Universal Credit. Sistem manajemen dan pengawasannya lemah, pendekatan proyeknya belum teruji untuk program sebesar itu, dan pemerintah akhirnya harus menghentikan rencana peluncuran nasional untuk mengevaluasi kembali pilihan yang tersedia. NAO menyarankan agar ambisi pelaksanaan diperkecil dan rencana dibuat lebih realistis. 

Namun Universal Credit tidak dibatalkan. Program itu terus diperbaiki dan dikembangkan melalui pemerintahan-pemerintahan berikutnya.

Pada akhirnya, program tersebut membutuhkan waktu jauh lebih lama daripada target awal. NAO mencatat bahwa penyelesaian implementasi mundur setidaknya 6 tahun dari rencana yang lebih awal dan biaya implementasinya meningkat lebih dari £900 juta dibandingkan estimasi sebelumnya. Namun evaluasi pemerintah tetap menilai kasus manfaat kebijakannya masih kuat. 

Pelajarannya penting. Dalam kebijakan publik, “mundur dari jadwal bukan selalu berarti mundur dari tujuan.” Kadang-kadang justru dengan mengakui bahwa jadwal awal tidak realistis, pemerintah menyelamatkan tujuan kebijakan dari kegagalan yang lebih besar.

Kepemimpinan Korektif Berbeda dari Kepemimpinan Defensif

Di sinilah persoalannya menjadi lebih politis. Ketika program unggulan menghadapi masalah, seorang pemimpin selalu mempunyai pilihan. 

Pilihan pertama adalah defensif. Semua kritik dianggap serangan politik. Semua data negatif dianggap propaganda. Semua persoalan dijelaskan sebagai ulah bawahan, lawan politik, media, atau keadaan yang tidak terduga.

Pilihan kedua adalah korektif. Pemimpin mengakui bahwa ada masalah, meminta data yang sebenarnya, mencari titik kegagalan, memperbaiki sistem, mengubah pejabat bila diperlukan, memperketat pengawasan, bahkan mengubah target apabila target tersebut memang tidak realistis.

Yang kedua jauh lebih sulit. Sebab mengakui masalah berarti mengakui bahwa pemerintah tidak sempurna. Tetapi justru di situlah kepemimpinan diuji.

Pemimpin yang kuat tidak membutuhkan birokrasi yang selalu memberinya kabar baik. Ia membutuhkan birokrasi yang berani memberinya kabar buruk sebelum kabar buruk tersebut berubah menjadi krisis.

Jangan Terjebak oleh “Sunk Cost”

Ada bahaya lain yang sering menghantui pemerintahan: “sunk cost.” Karena program sudah menghabiskan triliunan rupiah, sudah diumumkan, sudah menjadi janji kampanye dan sudah menjadi simbol pemerintahan, maka muncul kecenderungan untuk mempertahankannya dengan cara apa pun. Padahal uang yang sudah dikeluarkan tidak dapat dikembalikan.

Pertanyaan yang benar bukan: “Sudah berapa banyak yang kita keluarkan?” Pertanyaannya: “Mulai hari ini, apa cara paling efektif untuk mencapai tujuan yang kita inginkan?”

Kalau desain MBG harus diubah, ubah. Jika jumlah penerima harus diperluas secara bertahap, lakukan. Jika dapur harus memenuhi sertifikasi tertentu sebelum beroperasi, terapkan. Jika pengawasan harus diperkuat meskipun ekspansi menjadi lebih lambat, terima. Jika ada pengelola yang gagal memenuhi standar, ganti.

Begitu pula dengan koperasi. Jika koperasi tertentu ternyata hanya hidup secara administratif, jangan memaksakan angka keberhasilan di atas kertas. Lebih baik memiliki 20.000 koperasi yang benar-benar sehat daripada 80.000 koperasi yang hanya tercatat dalam laporan.