Kisah Perusahaan Raksasa: Produsen Produk Listrik dan Ekonomi, Toshiba Masih Jadi yang Terbesar

Toshiba juga menjual unit non-inti tertentu secara langsung, seperti bisnis anjungan tunai mandiri domestik, yang dibeli oleh Oki Electric Industry Co Ltd pada April 1999.

Langkah penting lainnya adalah reorganisasi 15 divisi perusahaan yang bertele-tele menjadi delapan kelompok bisnis (atau 'perusahaan in-house'), yang masing-masing diberi lebih banyak kemandirian dan otonomi.

Struktur baru dirancang untuk mempercepat pengambilan keputusan di perusahaan yang tadinya cukup birokratis, dan untuk alasan yang sama ukuran dewan direksi perusahaan dikurangi dari 34 menjadi 12.

Jumlah anak perusahaan dan afiliasi juga berkurang drastis dari sekitar 1.000 hingga 300. Bertujuan untuk lebih menekankan pada profitabilitas perusahaan, Toshiba mulai menghubungkan gaji eksekutif lebih dekat dengan kinerja. Dalam langkah lain untuk meningkatkan profitabilitas, perusahaan mengadopsi secara luas pendekatan kualitas Six Sigma yang dibuat terkenal oleh General Electric dan kepala lamanya, Jack Welch, yang menghasilkan penghematan biaya 1,3 miliar dolar AS pada tahun 2000.

Akhirnya, di sebuah perusahaan yang secara tradisional telah berfokus pada insinyur, dan di mana para insinyur pada dasarnya merancang produk untuk diri mereka sendiri, penekanan baru ditempatkan pada pengembangan produk baru yang didorong oleh pelanggan.

Di tengah penerapan reorganisasi besar-besaran ini, Toshiba berpotensi mengalami kemunduran besar ketika memutuskan untuk menyelesaikan gugatan class action yang diajukan terhadap perusahaan di Amerika Serikat atas floppy disk drive yang diduga rusak yang digunakan di lebih dari lima juta Toshiba. komputer laptop.

Meskipun Toshiba menyangkal bahwa mereka bertanggung jawab atas masalah tersebut dan mengatakan bahwa tidak ada bukti bahwa ada data yang hilang atau rusak karena masalah tersebut, Nishimuro memutuskan untuk menyelesaikan gugatan tersebut, karena khawatir pengadilan juri dapat menghasilkan penilaian yang mendekati 10 miliar dolar AS --berpotensi membuat perusahaan bangkrut.

Oleh karena itu, perusahaan menyetujui penyelesaian 1,1 miliar dolar AS pada Oktober 1999 dan dikritik di beberapa tempat karena 'menyerah' terlalu cepat.

Penyelesaian tersebut menyebabkan perusahaan mencatat kerugian lain untuk tahun yang berakhir pada Maret 2000 --kerugian bersih sebesar 28 miliar (264,2 juta dolar AS).

Pada bulan Juni 2000 Nishimuro menjadi ketua Toshiba, sementara Tadashi Okamura mengambil alih sebagai presiden dan CEO. Okamura, yang juga memiliki latar belakang pemasaran, telah memimpin grup Sistem dan Layanan Informasi dan Industri yang luas, yang mencakup segala sesuatu mulai dari peralatan telekomunikasi dan sistem kontrol hingga sistem medis dan elevator dan eskalator.

Di bawah kepemimpinan Okamura, Toshiba terus menempatkan bisnis non-inti ke dalam usaha patungan, termasuk baterai isi ulang, elevator, dan satelit. Sektor semikonduktor yang bermasalah dan berisiko juga menjadi sasaran aliansi, termasuk kerjasama dengan saingan beratnya, Fujitsu.

Saat berayun kembali ke profitabilitas pada tahun 2000 dan 2001, Toshiba yang berusia 125 tahun melihat ke masa depan dengan peningkatan penekanan pada teknologi informasi dan dengan fokus beralih ke beberapa area dalam sektor itu: kartu media, aplikasi seluler, jaringan peralatan ruangan, layanan penyiaran digital, layanan Internet, dan perangkat elektronik untuk mobil.