Value-Cost Trade-off: Pengertian, Cara, dan Efektivitasnya dalam Bisnis

Warta Ekonomi, Jakarta -

Value-Cost Trade-off adalah pertukaran nilai-biaya yang menjadi keyakinan konvensional bahwa perusahaan dapat menciptakan nilai yang lebih besar kepada pelanggan dengan biaya yang lebih tinggi. Atau bisa juga menciptakan nilai yang masuk akal dengan biaya yang lebih rendah. 

Di sini strategi dipandang sebagai membuat pilihan antara diferensiasi dan biaya rendah. Sebaliknya, mereka yang berusaha menciptakan blue ocean mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan. Hal ini memungkinkan mereka menciptakan lompatan nilai yang dramatis bagi pembeli dan perusahaan itu sendiri.

Baca Juga: Agency Costs: Pengertian, Jenis, dan Contohnya

​Michael Porter pada tahun 1985 menulis buku “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” di mana dia menguraikan tiga cara perusahaan dapat memperoleh keunggulan dibandingkan para pesaingnya:

1. Kepemimpinan biaya

Sebuah perusahaan mendapatkan keunggulan atas pesaing dengan mengurangi biayanya, baik mempertahankan harga yang berlaku, menerima harga yang sama dengan kompetisi sambil meningkatkan margin keuntungannya, atau mengambil posisi kepemimpinan harga dan membebankan kurang dari pesaingnya sambil tetap mempertahankan keuntungan yang wajar.

2. Diferensiasi

Perusahaan bersaing dengan menawarkan produk yang lebih baik atau lebih menarik daripada para pesaingnya. Perusahaan kemudian dapat membebankan harga yang lebih tinggi yang mencerminkan peningkatan nilai yang diberikannya kepada pelanggan.

Namun, menawarkan produk yang lebih baik seringkali lebih mahal dalam hal penelitian dan pengembangan, manufaktur, pemasaran, dan sebagainya. Meskipun harganya lebih tinggi, biayanya juga lebih tinggi.

3. Fokus

Perusahaan menargetkan segmen atau ceruk pasar tertentu. Ini membutuhkan pemahaman mendalam tentang dinamika pasar dan kebutuhan unik pelanggan. Namun, itu juga berarti bahwa perusahaan hanya menargetkan sebagian kecil dari keseluruhan pasar.

Michael Porter menggambarkan persaingan sebagai fokus pada saingan dan menemukan cara untuk mengungguli mereka. Dengan menawarkan produk yang lebih murah, menawarkan sesuatu yang berbeda dan lebih baik atau menargetkan ceruk tertentu, sebuah perusahaan dapat memperoleh keuntungan.

Dalam buku “Blue Ocean Strategy” yang ditulis Chan Kim dan Renee Mauborgne, mereka menyamakan kompetisi semacam ini dengan red ocean, di mana hiu menyerang satu sama lain. Dalam analogi ini, lautan berarti industri yang ada saat ini, dan hiu berarti pesaing dalam industri.

Dalam permainan ini, setiap merek berfokus pada apa yang ditawarkan oleh merek lain, memposisikan diri sesuai dengan itu, dan kemudian mencoba memenangkan persaingan.

Saat memulai perumusan strategi, pertimbangkan cara memecah pertukaran nilai vs biaya di enam area. Ini pasti akan mengarah pada ide dan perspektif yang lebih kreatif. Meruntuhkan beberapa asumsi umum tentang permainan bisnis akan menghasilkan wawasan baru tentang organisasi dan industri, dan dari sinilah inovasi dan peluang berasal. Enam area berikut adalah awal yang baik:

1. Industri

Di red ocean, pesaing fokus satu sama lain dan jarang mengeksplorasi industri alternatif untuk melihat bagaimana mereka dapat memberikan nilai di sana. Perusahaan tidak hanya bersaing dengan pemain di industrinya tetapi juga dengan industri yang menawarkan penawaran pengganti atau alternatif.

Untuk menciptakan ruang pasar baru, perusahaan dapat menangkap pangsa pasar di beberapa industri dengan menganalisis faktor apa yang mengarahkan pelanggan ke industri alternatif.

2. Grup Strategis

Dalam setiap industri, grup perusahaan memiliki model bisnis yang mirip dengan strategi yang mirip pula. Alih-alih mencoba meningkatkan model bisnis saat ini, lihatlah ke berbagai kelompok strategis dan tanyakan mengapa pelanggan memilih untuk berdagang naik atau turun. Membuat Kanvas Strategi adalah metode cepat untuk memvisualisasikan cara kerjanya.

3. Grup Pembeli

Untuk menargetkan grup pelanggan baru, berhentilah mencoba merebut lebih banyak pangsa pasar. Setiap industri saat ini hanya menargetkan sebagian kecil dari populasi.

Survei kepada mereka yang bukan pelanggan, apa keinginan dan kebutuhan orang-orang yang saat ini tidak mengetahui atau tidak tertarik dengan industri dan penawaran Anda? Jangan hanya menargetkan pelanggan saat ini dan buatlah target untuk menggaet pelanggan baru.

4. Lingkup Penawaran

Alih-alih berfokus pada memaksimalkan nilai penawaran saat ini, berikan utilitas baru kepada pelanggan Anda. Menggabungkan utilitas baru yang membuatnya lebih sederhana, lebih nyaman, lebih cepat, lebih baik untuk lingkungan, atau lebih menyenangkan daripada pesaing Anda. Menggunakan Peta Utilitas Pembeli dapat membantu mengidentifikasi cara menambahkan utilitas baru pada berbagai tahap siklus pengalaman pembeli.

5. Orientasi Fungsional-Emosional

Setelah mendefinisikan kembali ruang lingkup penawaran, memikirkan kembali orientasi fungsional-emosional industri dapat membuka permintaan baru. Jika industri berfokus pada fungsi, beralih ke utilitas emosional dapat memiliki dampak yang cukup besar.

Dengan menggunakan daya tarik emosional untuk makan lebih sehat, Subway menciptakan permintaan baru dalam industri makanan cepat saji yang biasanya bersaing dalam harga dan kenyamanan.

6. Pergeseran waktu dari reaktif ke proaktif

Pahami bagaimana tren akan mengubah nilai bagi pelanggan dan model bisnis di masa mendatang. Sebuah perusahaan dapat membuka utilitas pelanggan yang belum pernah terjadi sebelumnya dengan memahami apa dan bagaimana tren tertentu akan mempengaruhi masa depan dan bertindak tegas untuk memanfaatkannya.