Kisah Perusahaan Raksasa: Chevron, Ratusan Tahun Menggali Tanah dan Menumpuk Cuan

Namun, faktor-faktor tertentu membuat langkah Chevron tampak tidak tepat waktu. Harga minyak telah mencapai puncaknya sekitar 1980 dan memulai penurunan panjang yang berlanjut hingga Perang Teluk 1990. Itu berarti bahwa Chevron telah membebani dirinya sendiri dengan utang 12 miliar dolar pada saat penjualan menyusut. Akibatnya, tidak mudah bagi Chevron untuk menjual aset secepat yang diinginkan, baik untuk mengurangi utang maupun menghilangkan banyak area tumpang tindih yang diciptakan oleh penggabungan.

Chevron akhirnya melepaskan diri dari operasi Teluk Kanada dan semua pompa bensin Teluk di timur laut dan tenggara Amerika Serikat. Sementara itu perusahaan bahkan harus mengurangi 16.000 pekerjaan. Tetapi analis minyak menunjuk ke angka-angka kunci seperti laba per karyawan dan pengembalian modal sebagai bukti lanjutan dari Chevron.

Pada awal 1990-an, Chevron mulai mempublikasikan program lingkungannya. Sebagian sebagai tanggapan atas tekanan publik pada semua perusahaan minyak untuk kebijakan lingkungan yang lebih bertanggung jawab. 

Dari 1989 sampai 1993, Chevron Shipping Company memiliki catatan keselamatan terbaik secara keseluruhan di antara perusahaan minyak besar. Pada 1993, saat mengangkut hampir 625 juta barel minyak mentah, Chevron Shipping menumpahkan jumlah yang kurang dari empat barel. Selama periode yang sama, supervisor utilitas Chevron, Pete Duda, menyadari adanya peluang untuk mengubah kolam pengolahan air limbah yang ditinggalkan menjadi lahan basah seluas 90 hektar. Air tawar dan vegetasi baru ditambahkan ke situs.

Pada 1994 kawasan itu menarik berbagai burung dan satwa liar lainnya, serta perhatian dari National Audubon Society, National Geographic, dan California Department of Fish and Game. Konversi tersebut menghemat jutaan uang Chevron, karena penutupan konvensional situs tersebut akan menelan biaya sekitar 20 juta dolar AS.

Secara finansial, perusahaan memulai dekade 1990-an dengan hasil yang kurang baik. Hasil Chevron pada 1989 buruk, dan dalam laporan tahunan tahun itu, pimpinan utama, Kenneth Derr mengumumkan program untuk meningkatkan efisiensi perusahaan dan juga menguraikan sasaran lima tahun "pengembalian investasi pemegang saham yang melebihi kinerja pesaing terkuat kita." 

Perusahaan juga mengambil inisiatif baru yang penting. Pada 1993 Chevron menjalin kemitraan dengan Republik Kazakhstan untuk mengembangkan ladang minyak Tengiz, salah satu yang terbesar yang pernah ditemukan di daerah tersebut.

Pada 1994, lima tahun setelah pengumuman Derr, Chevron telah mencapai tujuannya untuk pemegang saham, sebagian besar melalui restrukturisasi dan upaya untuk memangkas biaya dan meningkatkan efisiensi. 

Dari 1989 hingga 1993 Chevron memotong biaya operasi lebih dari 1 dolar AS per barel dan saham perusahaan naik menjadi 18,9 persen, dibandingkan dengan rata-rata pengembalian 13,2 persen untuk para pesaingnya. Perusahaan merayakan pencapaian ini dengan memberikan bonus satu kali kepada 42.000 karyawannya sebesar 5 persen dari gaji pokok mereka.

Setelah memenuhi tujuan lima tahunnya, Chevron melanjutkan upaya pemotongan biaya dan efisiensi. Pada Desember 1995, perusahaan mengumumkan restrukturisasi pemasaran bensin AS. Ini menggabungkan kantor regional, mengonsolidasikan fungsi pendukung, dan memfokuskan kembali unit pemasaran ke arah pertumbuhan layanan dan penjualan.

Salah satu contoh upaya baru perusahaan menuju pemasaran adalah inisiatif bersama dengan McDonald's Corp. Pada April 1997, sebagai tanggapan atas tren pemasaran "belanja satu pintu", Chevron dan McDonald's bersama-sama membuka pompa bensin dan fasilitas makanan baru di Lakewood, California. 

Kedua perusahaan berbagi ruang dan pelanggan dapat memesan makanan dan pompa bensin pada saat yang bersamaan. Mereka bisa membayar pesanan dengan kartu Chevron. Lebih banyak fasilitas Chevron/McDonald's direncanakan untuk California dan tempat lain di Amerika Serikat.

Chevron juga memangkas kapasitas penyulingannya. Kapasitas turun 407.000 barel per hari dari 1992 hingga 1995. Perusahaan membantu mengurangi kapasitas penyulingan dengan menjual penyulingan Port Arthur, Texas, pada Februari 1995. 

Perusahaan mengendalikan 10,2 persen dari kapasitas penyulingan AS pada 1992 tetapi hanya 7,5 persen pada 1995. Langkah-langkah ini tampaknya meningkatkan kekayaan perusahaan, karena pendapatannya melonjak pada 1996 menjadi lebih dari 2,6 miliar dolar AS, tertinggi sepanjang masa. Pengembalian pemegang saham untuk tahun ini adalah 28,5 persen. 

Harga bensin yang tinggi juga menyumbang keuntungan besar bagi Chevron. Perusahaan dapat memanfaatkan harga minyak mentah yang tinggi dengan meningkatkan produksi di fasilitas Kazakhstan dan Afrika Barat mereka.